STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA PROSPÉRITÉ

Stratégie d’investissement sur cinq ans de la Ville d’Ottawa pour une prospérité économique durable

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



Table des matières

 

Résumé. 3

Introduction. 6

Vision : Gens brillants, économie prospère. 9

Objectifs stratégiques. 10

Buts. 11

Défis à relever 12

Modèle de gouvernance : miser sur les partenariats. 14

De la stratégie à l’action. 19

Orientation stratégique. 25

Prochaines étapes. 26

Conclusion. 27

Une ville « brillante ». 28

Annexe I 29

Annexe II 33



Résumé

 

L

a prospérité économique est un pilier essentiel de la viabilité des collectivités. Tout comme les aspects environnementaux, culturels et sociaux, la prospérité économique contribue à rendre une communauté viable et durable et permet à ses résidents d’atteindre et de maintenir une qualité de vie enviable.

À Ottawa, la qualité de vie repose sur les nombreux actifs de la ville et sur sa concentration de gens brillants, talentueux et créatifs. Ces facteurs déterminants de la prospérité d’Ottawa sont reliés entre eux, puisque la classe « créative » est mobile et cherche le meilleur endroit possible pour vivre, étudier, travailler et se divertir. Avec une excellente qualité de vie, une ville peut attirer des gens de talent… pour autant qu’elle se fasse connaître auprès d’eux. La ville d’Ottawa doit démontrer qu’elle constitue un endroit idéal pour les visiteurs, les étudiants, les entreprises et les travailleurs compétents. Elle doit proclamer ses avantages localement et à l’étranger et voir à les protéger et à les accentuer tout en corrigeant ses faiblesses.

La domination d’Ottawa en tant que ville « brillante » ne se traduit pas nécessairement par une prospérité économique. En fait, l’économie d’Ottawa est en péril. Dans sa Note de conjoncture métropolitaine du printemps 2010, le Conference Board du Canada a classé Ottawa-Gatineau derrière Calgary, Edmonton, Toronto et Vancouver pour ce qui est de la croissance du produit intérieur brut réel et de la croissance de l’emploi entre 2010 et 2014. En effet, la croissance de la production et la croissance de l’emploi ayant respectivement augmenté de 9,8 % et de 5,4 % à Ottawa pendant cette période, la ville est définitivement dépassée par ces compétiteurs. Bien que sa croissance de l’emploi soit tout de même supérieure à celle de Montréal, qui se chiffre à 4,8 %, sa croissance du produit intérieur brut réel demeure sous celle de la métropole québécoise, évaluée à 10,7 %.

Pour compenser les pertes entraînées par les efforts de réduction du déficit du gouvernement fédéral et le départ à la retraite de la génération du baby-boom, on pourrait s’appuyer sur les investissements dans les infrastructures, comme le train léger sur rail, le Centre des congrès d’Ottawa, le réaménagement du parc Lansdowne et le tunnel de transport en commun au centre‑ville d’Ottawa, mais ceux-ci ne suffiront pas à prévenir la dégradation des nouvelles forces économiques d’Ottawa. Les investissements dans les initiatives et la planification en matière de développement économique sont nécessaires pour tirer le maximum de nos forces économiques. Pour obtenir des dividendes sur le plan de la prospérité et ainsi maintenir l’avance d’Ottawa sur ses compétiteurs, il nous faudra véhiculer une image cohérente de la ville, miser sur ses établissements d’enseignement postsecondaire, promouvoir et développer certains secteurs économiques prometteurs comme la technologie propre et le multimédia, insuffler une culture entrepreneuriale et faire éclore le talent et les compétences qui sommeillent chez les sans‑emploi et les personnes sous-employées.

Ce n’est qu’en investissant judicieusement dans des initiatives de développement économique qui lui permettront de maintenir et d’intensifier ses forces et de corriger ses faiblesses qu’Ottawa verra sa situation s’améliorer. En consacrant davantage de ses ressources au développement économique, la Ville pourra accélérer sa croissance du PIB réel et sa croissance de l’emploi à Ottawa et ainsi dépasser les prévisions actuelles concernant ces indicateurs de prospérité économique. La présente stratégie constitue le point de départ d’un processus de collaboration entre les intervenants, les agents de prestation, les ordres supérieurs de gouvernement et la Ville d’Ottawa visant à réaliser une vision économique collective pour les cinq prochaines années. Plus qu’un simple document statique, la stratégie ouvre la voie à des solutions et à des approches créatives proposées en réponse à des situations prévues et non prévues.

À Ottawa, on trouve des organisations solides qui exercent une incidence positive directe ou indirecte sur le développement économique de la ville. Toutefois, ces organisations sont comme de grands musiciens qui jouent chacun une pièce différente. Pour parvenir à l’harmonie et à la synergie d’un grand ensemble, elles ont besoin d’une même partition et d’un chef d’orchestre. La présente stratégie représente la partition, tandis que le maire et le Conseil municipal font office de chef d’orchestre. Ensemble, nous pouvons produire une musique mélodieuse.

La Stratégie des partenariats pour la prospérité est une stratégie de développement économique de cinq ans basée sur une vaste consultation publique et sur l’analyse FFPM (forces, faiblesses, possibilités et menaces) réalisée par la Ville à l’automne 2009. Guidé par un comité directeur de spécialistes des systèmes dont la perspective est vaste, le processus d’élaboration de cette stratégie a donné lieu à 11 réunions officielles, à 19 rapports écrits et à plus de 1 800 visites sur le site opinionottawa.ca par des citoyens engagés et intéressés par le sujet.

La Stratégie des partenariats pour la prospérité propose la vision suivante :

« Ottawa est reconnue mondialement comme un centre compétitif de personnes, d’organisations et d’entreprises talentueuses, novatrices et axées sur le savoir. Ses nombreux atouts sur le plan des loisirs, des services sociaux, de la culture et des affaires, combinés à son cadre naturel et à ses infrastructures, constituent une formule unique de prospérité qui profite à tous ses citoyens et attire les entreprises, les visiteurs ainsi que de nouveaux résidents. »

Pour que cette vision devienne réalité, nous proposons un nouveau modèle de gouvernance qui a pour but d’encourager les intervenants à prendre les commandes du développement économique d’Ottawa et à collaborer afin de mener à bien les actions prévues de façon harmonieuse. On compte ainsi rassembler les intervenants et les agents de prestation en trois groupes, soit le Partenariat pour l’innovation à Ottawa, le Partenariat destination Ottawa et le Partenariat pour la qualité à Ottawa. Ces partenariats visent à réunir les parties concernées pour qu’elles participent à l’élaboration des mesures prioritaires et qu’elles examinent les données et les rapports d’étape dans le but de conseiller la Ville sur ses initiatives et ses investissements en matière de développement économique.

La présente stratégie fournit une orientation et un objectif, tandis que le plan de mise en œuvre qui sera présenté au premier trimestre de 2011proposera des plans d’action pour l’application de mesures particulières, des améliorations pour le modèle de gouvernance et une évaluation quantitative des ressources nécessaires pour atteindre notre objectif. Les plans d’action et le modèle de gouvernance final seront élaborés en collaboration avec les intervenants et les agents de prestation potentiels jusqu’à la fin de 2010, puis ils seront présentés au Conseil municipal au début de 2011.

Pour mener à bien ses initiatives de protection, d’amélioration et de promotion, la ville d’Ottawa peut compter sur une population active éduquée et talentueuse, une qualité de vie enviable, des attraits uniques et les avantages que lui procure sa désignation de capitale nationale. Toutefois, elle doit améliorer ses relations avec les ordres supérieurs de gouvernement, sa coordination des activités de développement économique ainsi que ses efforts pour forger et entretenir une culture entrepreneuriale et pour projeter une image distinctive et convaincante. Le développement économique à Ottawa repose avant tout sur la présence du gouvernement fédéral, car ce dernier est le berceau des politiques nationales et la source de talents, d’événements culturels et de relations internationales. La présente stratégie mise sur ces forces afin d’en tirer parti au maximum et propose la diversification de notre économie comme mesure de protection contre l’instabilité éventuelle du secteur public.

Certaines actions précises proposées dans cette stratégie touchent l’investissement international et le développement du commerce, tandis que d’autres visent à reconnaître et à régler les problèmes de main-d’œuvre auxquels est confrontée Ottawa, comme de nombreuses autres villes du monde. Ces problèmes affectent d’ailleurs particulièrement Ottawa en raison de sa dépendance à l’égard des travailleurs du savoir. Par ailleurs, la stratégie prévoit une initiative de collaboration intergouvernementale destinée à maximiser les intérêts économiques qu’ont en commun la ville et certains ordres supérieurs de gouvernement. Le programme visant l’implantation d’une culture entrepreneuriale à Ottawa et la mobilisation du secteur des arts et de l’économie sociale font également partie de la stratégie.

En renforçant sa détermination à investir dans le développement économique, la ville d’Ottawa compte doubler les prévisions en matière de croissance de la production et de croissance de l’emploi et monnayer sa qualité de ville « brillante ».


Introduction

La Ville d’Ottawa, comme la plupart des collectivités dynamiques sur le plan économique dans le monde, reconnaît qu’elle doit impérativement stimuler son économie pour assurer sa prospérité à long terme. La planification stratégique permet de rentabiliser au maximum les efforts de développement économique de la Ville, de coordonner les activités des nombreuses organisations qui participent au développement économique et d’orienter les intervenants, les acteurs locaux et les étrangers. La présente stratégie propose une orientation et une vision claires pour les cinq prochaines années.

Le monde occidental assiste actuellement au remplacement de l’économie industrielle, centrée sur la réduction des coûts unitaires et la mondialisation par une économie du savoir. Comme les tenants de l’économie industrielle impartissent leurs activités commerciales dans des régions où le coût de la main-d’œuvre est bas, les entreprises du savoir d’ici se font davantage remarquer. Bien que le secteur industriel d’Ottawa ait connu un succès considérable au cours de l’histoire de la ville, sa prospérité future dépendra de plus en plus de l’économie du savoir. Ce type d’économie requiert de l’innovation, de la créativité, de l’imagination, des efforts de recherche et développement, de l’expertise en conception, des habiletés en résolution de problèmes et d’autres compétences « intellectuelles ». Grâce à sa concentration de travailleurs de la classe « créative » parmi les plus élevées au Canada et en Amérique du Nord, la ville d’Ottawa est en bonne position pour dominer dans cette nouvelle économie. Voilà le point de départ de la Stratégie des partenariats pour la prospérité.

En se fondant sur les niveaux actuels d’investissement et d’engagement en matière de développement économique, le Conference Board du Canada, dans sa Note de conjoncture métropolitaine du printemps 2010, prévoit que la croissance de la production s’élèvera à seulement 9,8 % à Ottawa-Gatineau de 2010 à 2014. Cette valeur contraste avec la croissance prévue pour la même période à Calgary (18,6 %), à Toronto (16,3 %), à Vancouver (14,6 %) et à Montréal (10,7 %). De même, Ottawa-Gatineau fait pâle figure devant ses compétiteurs pour ce qui est de la croissance de l’emploi de 2010 à 2014, évaluée à 5,4 %,comparativement à 12,6 % pour Toronto et à 10,5 % pour Calagary. Bien que le taux de chômage à Ottawa n’ait été que de 6,0 % en mai 2010 (selon l’Enquête sur la population active de Statistique Canada du 4 juin 2010), de sombres perspectives d’emploi se profilent à l’horizon :

[…] une fois de plus, les surplus importants se sont transformés en déficits importants, et c’est pourquoi le gouvernement fédéral a décidé de geler les dépenses des ministères pour les exercices financiers de 2010-2011 à 2012-2013. En 2013-2014 et 2014-2015, les dépenses de programmes directes seront limitées à seulement 1,3 % par année. En conséquence, on prévoit que le nombre d’employés de la fonction publique à Ottawa‑Gatineau chutera en moyenne de 0,8 % par année de 2010 à 2014.

(Conference Board du Canada, Note de conjoncture métropolitaine, printemps 2010)

Nous pouvons faire beaucoup mieux. En investissant dans les infrastructures – comme le parc Lansdowne, le train léger sur rail, le tunnel de transport en commun au centre-ville d’Ottawa et le Centre des congrès d’Ottawa, que l’on souhaite rénover – et dans les activités et initiatives de développement économique – comme la création et la promotion à l’échelle internationale d’une nouvelle image de la ville, l’implantation d’une culture entrepreneuriale ainsi que l’amélioration du degré et de la rapidité d’intégration économique des nouveaux immigrants et des récents diplômés – la ville d’Ottawa peut espérer atteindre le double des prévisions de croissance publiées par le Conference Board du Canada.

Ottawa pourrait également profiter davantage des initiatives de stimulation économique des ordres supérieurs de gouvernement, comme l’engagement de la province à augmenter le nombre d’étudiants étrangers dans les établissements d’enseignement postsecondaire, les possibilités d’investissement de sa politique sur l’énergie verte et ses nouvelles initiatives d’investissement dans l’innovation, de même que des mesures et des programmes de stimulation économique du gouvernement fédéral offerts par l’entremise de la toute nouvelle Agence fédérale de développement économique pour le sud de l’Ontario.

Seulement pour demeurer parmi les meilleures villes canadiennes et nord‑américaines sur le plan économique, et ce, sans éroder ses forces et ses possibilités actuelles, la Ville d’Ottawa doit augmenter de manière substantielle ses investissements dans les programmes et les initiatives de développement économique. En raison de l’essor de l’économie en Chine et en Inde, le centre de gravité de la croissance économique mondiale se déplace actuellement à l’est. L’époque où les gens de talent en quête de prospérité économique s’intéressaient au Canada est maintenant révolue; aujourd’hui, ils profitent de perspectives économiques considérablement meilleures en restant sur place. Par ailleurs, la génération du baby-boom partira à la retraite au cours des cinq à dix prochaines années, et Ottawa, tout comme le reste du monde occidental, n’arrivera pas à pourvoir les postes vacants seulement avec son propre bassin de travailleurs. La lutte pour acquérir les gens de talents sera féroce. Même les Canadiens de naissance seront tentés par des perspectives plus alléchantes ailleurs sur la planète. Pour demeurer dans la course, la ville d’Ottawa devra redoubler d’efforts.

Le statut actuel d’Ottawa repose sur sa concentration de gens « de savoir » et sa qualité de vie, qui lui permet d’attirer et de retenir ces personnes de talent. En investissant sérieusement dans ses forces tout en réduisant ses faiblesses, la ville d’Ottawa peut aspirer à se hisser au premier rang des villes « brillantes » du monde. Ses chances de succès dans l’économie du savoir sont excellentes, mais seulement si elle fait ce qu’il faut sur le plan des investissements. La qualité de vie et les possibilités économiques d’Ottawa sont un secret que nous devons partager avec les investisseurs locaux et étrangers. Nous devons travailler de concert avec les intervenants et les organisations qui contribuent au développement économique afin que nos efforts collectifs donnent les meilleurs résultats possibles. Nos alliés parmi les ordres supérieurs de gouvernement, les établissements postsecondaires, les hôpitaux et les centres de recherche doivent se serrer les coudes afin de servir nos intérêts communs. Nous pouvons aspirer à de nouveaux sommets de prospérité économique. Ils sont à notre portée. Il suffit d’entreprendre l’ascension.

Profitant de l’encadrement et de la touche du Comité des services organisationnels et du développement économique (CSODE), et forte de l’approbation du Conseil municipal, la présente stratégie servira de base pour l’élaboration de plans de mise en œuvre qui permettront de concrétiser les possibilités pressenties. Ces plans contiendront un modèle de prestation de services et des indicateurs de rendement, et préciseront le rôle des intervenants et des agents de prestation de même que les ressources nécessaires pour chacune des initiatives.

La stratégie commence par une description de la vision proposée et des objectifs stratégiques, de même que les buts fixés grâce à une vaste consultation publique et à la supervision d’un comité directeur hautement estimé auquel ont participé des conseillers municipaux et des spécialistes externes. On a ensuite dressé une liste des défis à relever pour concrétiser la vision proposée. Ces points faibles sont accompagnés de solutions conceptuelles, décrites en détail dans le reste du document. D’ici la fin de 2010, on élaborera des initiatives et des programmes complets à partir des exemples de mesures énoncées dans la présente stratégie, et ce, en collaboration avec les intervenants et les agents de prestation de services. Ces initiatives et programmes seront présentés au CSODE et au Conseil municipal au début de 2011.

Dans le présent rapport, les termes « Ville d’Ottawa » et « Ville » désignent la Ville d’Ottawa en tant qu’entité administrative, tandis que les termes « ville » et « Ottawa » désignent l’entité géographique et ses résidents.


Vision : Gens brillants, économie prospère

Ottawa est reconnue mondialement comme un centre compétitif de personnes, d’organisations et d’entreprises talentueuses, novatrices et axées sur le savoir. Ses nombreux atouts sur le plan des loisirs, des services sociaux, de la culture et des affaires, combinés à son cadre naturel et à ses infrastructures, constituent une formule unique de prospérité qui profite à tous ses citoyens et attire les entreprises, les visiteurs ainsi que de nouveaux résidents.

 


Objectifs stratégiques

Compétitivité à l’échelle internationale – La Ville, de concert avec ses partenaires et ses intervenants, profitera davantage des possibilités inhérentes à l’économie du savoir et s’intéressera aux possibilités et aux menaces que représente la mondialisation de l’économie.

Communautés englobantes et durables – La Ville s’efforcera de maintenir un juste équilibre entre la prospérité économique, l’équité sociale, la responsabilité environnementale et l’expression culturelle.

Création d’une image et développement des marchés – La Ville développera avec ardeur ses initiatives actuelles de commercialisation à l’échelle internationale en se dotant, avec le concours de ses partenaires et de ses intervenants, d’une image de marque cohérente et représentative de la ville entière.

Leadership de la Ville – La Ville d’Ottawa affirmera son leadership de manière proactive en façonnant le destin économique de la ville.


Buts

L’énoncé de vision et les objectifs stratégiques ont inspiré les trois buts principaux suivants :

1.      Faire valoir les forces actuelles d’Ottawa en tant que centre compétitif mondialement reconnu composé de personnes, d’organisations et d’entreprises talentueuses, innovatrices et axées sur le savoir pour inspirer et favoriser les activités futures de développement économique.

2.      Promouvoir Ottawa à l’échelle internationale en tant que destination de choix pour étudier, travailler, vivre et se divertir.

3.      Faire d’Ottawa un modèle de planification holistique au profit des secteurs économique, social, culturel et environnemental.

Ces buts se traduisent à leur tour par plusieurs objectifs qui seront décrits tout au long du présent document. À la fin du document, ils sont associés à des exemples de mesures concrètes.


Défis à relever

Au cours du processus de consultation, on a noté de nombreux éléments pouvant avoir une incidence négative sur l’économie d’Ottawa. Voici les principaux problèmes relevés ainsi que les solutions stratégiques proposées pour y remédier :

Forte dépendance économique à l’égard de la présence du gouvernement fédéral[1]

Solution stratégique : Diversification des secteurs d’activité et maintien des investissements du secteur public.

Forte dépendance, au fil des années, du secteur de la haute technologie à l’égard de seulement quelques grosses entreprises

Solution stratégique : Investissements visant à instaurer une culture entrepreneuriale gagnante qui façonnera les sociétés Fortune 500 de demain, et exploitation des marchés d’exportation nationaux et internationaux par les petites et moyennes entreprises d’ici.

Faible diversification dans le secteur de la haute technologie

Solution stratégique : Bien que de nouveaux sous-secteurs semblent émerger de l’industrie locale de la haute technologie, nous devons focaliser une grande attention sur le développement et le renforcement de certains domaines, comme la technologie propre et la technologie de l’environnement, qui peuvent profiter de l’expertise disponible à Ottawa en matière d’ingénierie des télécommunications.

Perception d’Ottawa, à l’échelle nationale et internationale, comme une « ville de fonctionnaires », ce qui rebute les investisseurs

Solution stratégique : Changement de l’image d’Ottawa pour la faire correspondre à l’énoncé de vision.

Manque de collaboration entre les intervenants représentant différentes facettes de l’économie d’Ottawa, ce qui entraîne souvent une fragmentation et une utilisation inefficace des ressources

Solution stratégique : Modèle de gouvernance et de prestation de services amélioré, axé sur la collaboration et la responsabilisation, qui sert de guide pour la réalisation d’activités de développement économique.

Absence d’un plan de séduction et de maintien en poste de la main-d’œuvre permettant de protéger l’une des plus grandes forces d’Ottawa : les travailleurs du savoir

Solution stratégique : Une fonction concrète d’expansion de la main-d’œuvre du savoir qui intègre les efforts de différentes organisations en matière de séduction, de maintien en poste et de perfectionnement des travailleurs du savoir.

Absence de leadership proactif et d’une vision de l’administration municipale en ce qui concerne les questions de développement économique

Solution stratégique : Modèle de gouvernance et de prestation de services amélioré décrit sous « Manque de collaboration » (ci‑dessus).

Esprit d’entreprise et commercialisation de la technologie entravés par des marchés financiers restrictifs

Solution stratégique : Favoriser les possibilités d’investissement dans les entreprises et soutenir le regroupement d’entreprises et la formation d’un écosystème commercial[2].

Infrastructures de transport (liaisons) inadéquates et pourtant essentielles à la croissance économique

Solution stratégique : Planification de l’infrastructure avec la contribution du secteur du développement économique.


Modèle de gouvernance : miser sur les partenariats

Afin de relever les défis ci-dessus liés à la nécessité d’améliorer la collaboration, nous recommandons de continuer de répartir les responsabilités entre la Direction du développement économique et les fournisseurs, conformément à la structure organisationnelle hybride actuelle. Nous recommandons également à la Ville d’étudier la possibilité d’apporter certains ajustements aux structures et aux relations de travail que les partenaires communautaires externes entretiennent avec la Ville ou entre eux-mêmes.

Partenariats avec les communautés

Partenariat consultatif sur la prospérité

Le développement économique d’Ottawa compte actuellement sur un éventail varié d’organisations, qui, individuellement, ne jouent qu’un petit rôle dans le développement économique de la ville, mais qui, ensemble, peuvent réellement améliorer les politiques et les programmes dans ce domaine. La Direction du développement économique de la Ville travaillera avec les agents de prestation de services actuels et les autres intervenants selon une nouvelle structure formée de trois groupes d’intervenants du développement économique. En tant que voix unique représentant ses nombreux membres, chaque groupe de cette structure aurait l’autorité nécessaire pour faire valoir ses besoins auprès de la Ville.

Sur approbation du Comité des services organisationnels et du développement économique de la Ville et du Conseil municipal, la Direction du développement économique entend travailler en étroite collaboration avec tous les intervenants concernés afin de revoir en entier le modèle de prestation de services et la structure de gestion. Cette approche devrait faciliter la mise en œuvre des buts et des objectifs communs des intervenants qui sont décrits dans le présent document. En outre, elle devrait permettre d’éviter les répétitions inutiles et les chevauchements dans le secteur du développement économique, qui est déjà à court de ressources.

Les trois partenariats en question devraient jouer un rôle déterminant dans le développement économique à Ottawa. La Ville fournirait un service de secrétariat pour coordonner les activités de ces partenariats. La prestation de service elle-même serait assurée par les organisations fournisseurs de services et la Direction du développement économique de la Ville.

 


Partenariat pour l’innovation à Ottawa

Dans la nouvelle structure proposée, le Partenariat pour l’innovation à Ottawa représenterait les secteurs du savoir suivants[3] :

·         politiques publiques – gouvernements, associations, organisations non gouvernementales, instituts de politiques publiques;

·         technologie – télécommunications et logiciels, informatique mobile, technologie sans fil, photonique, milieu universitaire;

·         multimédia – médias numériques, film et vidéo, réseaux sociaux, commerce électronique;

·         sciences de la santé et services de santé – hôpitaux, cliniques, instituts de recherche en santé;

·         recherche et éducation – organismes de recherche gouvernementaux et industriels, universités et collèges, représentants du secteur de la technologie;

·         technologie propre – gestion de l’énergie, énergie renouvelable, réduction des déchets, technologie d’assainissement de l’environnement.

Ce partenariat pourrait regrouper les membres suivants :

1.      organismes de recherche en santé;

2.      membres du secteur de la haute technologie;

3.      organismes de recherche nationaux;

4.      Centre de recherche et d’innovation d’Ottawa (OCRI);

5.      Société de développement du film et de la télévision d’Ottawa-Gatineau (OGFT);

6.      établissements d’enseignement universitaire supérieur.

Le Partenariat pour l’innovation à Ottawa serait principalement chargé du recrutement et du maintien en poste des gens de talents, de la croissance des entreprises, de la recherche d’investisseurs, du développement des exportations et de la collaboration entre les entreprises. Il s’occuperait également de la recherche et du développement technologiques, de la collaboration visant la commercialisation des produits technologiques et de la recherche technique ayant pour but de répondre aux demandes des entreprises et du marché.

La Ville travaillera avec les organismes et les intervenants actifs dans ce domaine pour déterminer la structure organisationnelle et le modèle de gouvernance les plus appropriés pour le Partenariat pour l’innovation à Ottawa, ce qui permettra d’obtenir des résultats tangibles en matière de développement économique et de représenter l’ensemble des secteurs du savoir, tout en maintenant le cap et la détermination nécessaires.

 

Partenariat destination Ottawa

Dans la nouvelle structure proposée, que la Ville explorera avec les organisations concernées, le Partenariat destination Ottawa aurait pour mission de promouvoir une expérience de visite intégrée dans les secteurs du tourisme et des voyages d’affaires, notamment par les activités suivantes :

·         promotion de destinations;

·         création de produits touristiques urbains ou ruraux;

·         tenue de joutes sportives et d’autres manifestations de grande envergure dans le but de faire d’Ottawa la ville des grandes manifestations au Canada;

·         services aux visiteurs, ce qui comprend la signalisation, les billets électroniques, les services de renseignements et la planification de voyages.

Ce partenariat pourrait regrouper les membres suivants :

1.      Commission de la capitale nationale (CCN);

2.      Ottawa’s Countryside;

3.      Centre des congrès d’Ottawa;

4.      festivals d’Ottawa;

5.      Association des Hôtels d’Ottawa Gatineau;

6.      Administration de l’aéroport international d’Ottawa;

7.      Tourisme Ottawa;

8.      Organisme touristique régional d’Ottawa-Prescott-Russell.

La Direction du développement économique de la Ville entend créer ce groupe en collaboration avec Tourisme Ottawa, Ottawa’s Countryside, le Centre des congrès d’Ottawa, l’Administration de l’aéroport international d’Ottawa et le Tourism Leadership Council afin de déterminer la structure qui constituerait la meilleure représentation possible et qui permettrait d’obtenir des résultats tangibles en matière de développement économique.

Le Partenariat destination Ottawa travaillerait de concert avec le Partenariat pour l’innovation à Ottawa et la Direction du développement économique de la Ville pour s’assurer que toutes ces entités véhiculent une image de la ville et un message cohérents (dans les marchés qui les concernent) et pour coordonner les activités de mise en marché externe, au besoin. Chacune d’elle aurait également à déléguer un ou deux membres au Partenariat consultatif sur la prospérité (proposé ci-dessous).

 

Partenariat pour la qualité à Ottawa

Dans la nouvelle structure proposée, que la Ville explorera avec les organisations concernées, le Partenariat pour la qualité à Ottawa représenterait un large éventail d’entreprises et d’organismes communautaires, environnementaux et culturels.

Ce partenariat pourrait regrouper les membres suivants :

1.      Comité consultatif sur les affaires;

2.      Zone d’amélioration commerciale;

3.      Causeway Work Centre;

4.      chambres de commerce;

5.      Centre d’entrepreneuriat;

6.      Embauche immigrants Ottawa;

7.      Fonds d’emprunt communautaire d’Ottawa;

8.      Ottawa Integrated Local Labour Market Planning Committee;

9.      Partenariat local pour l’immigration de la Ville d’Ottawa (PLIO);

10.  Regroupement des gens d’affaires de la Capitale nationale (RGA);

11.  Conseil de planification sociale d’Ottawa-Carleton.

Comme elle reconnaît que plusieurs petits sous-groupes et comités représentant différents intérêts liés à la qualité du milieu existent déjà, la Ville recommande de demander à la Chambre de commerce d’Ottawa de diriger la création du groupe, qui réunirait ces organisations afin qu’elles aient un plus grand pouvoir d’influence en matière de développement économique.

 

Partenariat consultatif sur la prospérité

Nous recommandons la mise en place d’un Partenariat consultatif sur la prospérité, soit un forum de leadership composé de représentants du Partenariat pour l’innovation à Ottawa, du Partenariat destination Ottawa et du Partenariat pour la qualité à Ottawa. Ce partenariat aurait pour mission de faire valoir le développement économique comme priorité et de voir à la gestion stratégique du programme de prospérité de la Ville. En outre, il serait chargé de fournir des commentaires au Comité des services organisationnels et du développement économique du Conseil municipal et à la Direction du développement économique au sujet des stratégies et des priorités en matière de développement économique. La Direction du développement économique dirigera un exercice de collaboration entre les intervenants visant à fixer le mandat de ce partenariat, s’il est approuvé.

Les commentaires reçus de différents intervenants laissent croire à un fort désir de mettre en œuvre un modèle de gouvernance comme celui qui figure ci-dessus. De plus, on craint qu’en l’absence d’un modèle axé sur la collaboration et la responsabilisation, bon nombre des mesures proposées dans le présent document n’entraîneront pas les résultats escomptés. Ainsi, il est essentiel d’élaborer un modèle de gouvernance qui tend vers une approche du développement économique exploitant au maximum les possibilités d’Ottawa, plutôt que vers une approche axée sur les pratiques d’affaires habituelles.

 

Obligation de rendre des comptes

Fournisseurs de services externes

On recommande d’avoir recours aux accords de contribution à long terme pour financer les différentes organisations de services relevant d’un des groupes proposés, soit le Partenariat pour l’innovation à Ottawa, le Partenariat destination Ottawa et le Partenariat pour la qualité à Ottawa. En vertu de ces accords, les organisations seraient tenues de présenter, par l’intermédiaire de la Direction du développement économique, un rapport trimestriel de rendement selon des objectifs précis assorti d’explications sur les résultats obtenus.

Aux fins du processus recommandé ci-dessus, on devra consulter les intervenants externes concernés avant de mettre en œuvre les mécanismes de reddition de comptes. On prévoit mener ces consultations entre juillet et décembre 2010.

Fournisseurs de services internes

La Direction du développement économique de la Ville serait également tenue de présenter un rapport annuel au Comité des services organisationnels et du développement économique sur certains indicateurs importants qui correspondent au plan de travail ou au plan opérationnel annuel de la Direction. Le plan opérationnel découle des recommandations formulées dans le cadre de la Stratégie des partenariats pour la prospérité. Quant aux indicateurs, il peut s’agir du nombre d’emplois par secteur, du PIB des secteurs, d’indicateurs de la compétitivité, du rendement d’Ottawa par rapport à certaines villes importantes du Canada et du monde, etc. Le Comité pourrait également exiger des études spécialisées comme un inventaire des compétences, un portrait du niveau d’éducation de la communauté et d’autres statistiques de diagnostic utiles à la planification et au processus de prise de décisions.
De la stratégie à l’action

Dans le cadre de la Stratégie des partenariats pour la prospérité, nous recommandons de créer des initiatives précises à partir des mesures suivantes, et d’y associer les fonds et les ressources nécessaires. Ces mesures sont tirées des nombreuses idées et propositions ayant été soumises par le personnel et les participants à l’équipe de la Stratégie des partenariats pour la prospérité à l’occasion des consultations. L’équipe a retenu les mesures qui représentaient le meilleur équilibre entre leur rentabilité, leur incidence potentielle sur le développement économique de la Ville et leur contribution aux objectifs de durabilité de la communauté.

On s’attend à ce que la Direction du développement économique de la Ville mette en œuvre bon nombre des mesures suivantes en collaboration avec ses organisations partenaires. Dans de nombreux cas, ces recommandations représentent soit un domaine d’intérêt entièrement nouveau, soit une initiative existante qui doit être modifiée selon une approche plus globale. Ainsi, on évalue à 12 le nombre de personnes requises pour exécuter ces mesures et en assurer le suivi à long terme. Ces ressources additionnelles proviendraient de la Direction du développement économique et des partenaires externes.

Au besoin, on s’attend à ce que les organisations membres de chacun des partenariats décrits dans la section « Modèle de gouvernance » ci-dessus jouent un rôle actif dans la planification et, dans certains cas, la réalisation des mesures proposées.

But n° 1 : Faire valoir les forces actuelles d’Ottawa en tant que centre compétitif mondialement reconnu composé de personnes, d’organisations et d’entreprises talentueuses, innovatrices et axées sur le savoir pour inspirer et favoriser les activités futures de développement économique.

 

Mesures proposées

1

Mener des recherches approfondies, créer des politiques et faire la promotion nécessaire dans plusieurs domaines, notamment pour élaborer les éléments suivants :

§  analyses de rentabilité pour le maintien, la centralisation et l’accroissement des infrastructures gouvernementales de laboratoire à Ottawa (comme le Conseil national de recherches du Canada);

§  Intervenant en faveur d’investissements dans l’infrastructure de transport qui répondent aux besoins actuels et futurs concernant l’accès des résidents, des touristes et des entreprises à l’Aéroport international d’Ottawa;

§  politiques pour régler les problèmes anticipés concernant la main-d’œuvre et l’immigration et y injecter des fonds;

§  études économiques visant à explorer la corrélation entre l’offre de logement abordable et la santé du milieu des affaires à Ottawa;

§  leviers financiers créatifs dont la Ville peut se servir pour investir dans des initiatives économiques favorisant une distribution plus équitable des activités dans la ville;

§  idées proactives concernant les futurs investissements dans les infrastructures municipales de la Ville destinés à accélérer le développement économique;

§  approches fondées sur les meilleures pratiques de certaines municipalités de la planète qui ont stimulé leur développement économique grâce à des initiatives et à des investissements en matière de durabilité.

2

Investir et favoriser l’investissement dans les infrastructures stratégiques (incubateurs, accélérateurs de la commercialisation, etc.) et se servir des programmes existants comme base, dans la mesure du possible.

3

Créer une ressource intergouvernementale pour :

§  établir des relations avec les partenaires provinciaux et fédéraux afin de tirer parti des fonds gouvernementaux destinés aux programmes de développement économique de la ville;

§  établir des relations avec les représentants commerciaux des gouvernements étrangers présents au Canada;

§  officialiser les partenariats, dans la mesure du possible, avec les bureaux de commerce international de l’Ontario et les ressources du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international dans les pays cibles.

4

Rester à l’écoute des besoins de l’industrie par des relations suivies avec les entreprises afin de déterminer comment la Direction du développement économique peut se rendre utile.

5

Élaborer des stratégies complètes axées sur des secteurs afin de dresser le portrait de secteurs existants ou nouveaux et de déterminer des possibilités de croissance. L’annonce récente de la création d’un programme d’études supérieures en gestion politique à l’Université Carleton constitue un très bon exemple de contribution à la croissance du secteur de la politique publique à Ottawa.

6

Créer une fonction permettant de gérer l’offre de terrains voués à l’emploi dans la ville, c’est-à-dire :

§  Déterminer les possibilités d’échange de terrains faisant l’objet d’une faible demande contre des terrains faisant l’objet d’une forte demande et y donner suite;

§  Prioriser et mettre en place, en collaboration avec les Services d’infrastructure de la Ville, un réseau d’égouts collecteurs pour les terrains voués à l’emploi qui font l’objet d’une forte demande, mais qui ne sont pas viabilisés;

§  Collaborer avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) afin de déterminer le potentiel d’aménagement des principaux campus fédéraux (comme le pré Confederation Heights) et mettre à jour les désignations de zonage et celles du Plan officiel afin de faciliter l’aménagement de ces terrains au besoin;

§  Lancer une opération de planification conjointement avec l’Administration de l’aéroport international d’Ottawa (AAIO) et TPSGC en vue de l’élaboration d’un cadre d’aménagement des terrains vacants de l’AAIO;

§  Déterminer des techniques et systèmes d’aqueduc et d’égouts aux fins d’un projet pilote de viabilisation des terrains voués à l’emploi des secteurs ruraux qui n’ont pas été désignés comme des secteurs desservis par les services publics dans le Plan officiel de la Ville et qui ne répondent pas aux critères régissant l’aménagement des services publics conventionnels.

§  Établir un fonds visant à valoriser et à promouvoir les zones d’emploi existantes.


But n° 2 : Promouvoir Ottawa à l’échelle internationale en tant que destination de choix pour étudier, travailler, vivre et se divertir.

 

Mesures proposées

1

Créer une ressource destinée au développement du commerce international afin de :

§  dresser et tenir à jour une liste des pays à cibler en priorité pour la recherche d’investisseurs et l’expansion des exportations;

§  maintenir un inventaire des possibilités actuelles d’exportation à l’étranger et partager cet inventaire avec les entreprises et les industries locales;

§  coordonner avec des intervenants locaux l’organisation de missions commerciales à l’étranger ou l’accueil de telles missions en sol canadien;

§  créer une base de données des possibilités d’exportation accessible par un portail Web;

§  coordonner un programme de mentorat visant à mettre en relation des exportateurs novices et des exportateurs chevronnés;

§  lancer une campagne visant à faire d’Ottawa la ville d’Amérique du Nord la plus convoitée par les investisseurs selon les classements de revues prestigieuses comme Fortune et d’autres médias réputés;

§  lancer un « programme des ambassadeurs d’Ottawa » afin que les cadres supérieurs fassent la promotion d’Ottawa lors de leurs voyages d’affaires à l’étranger;

§  utiliser le modèle de relation Ottawa-Beijing, qui a porté ses fruits, afin de faciliter la signature d’accords commerciaux bilatéraux avec des villes ciblées dans des régions géographiques qui présentent un intérêt particulier;

§  rechercher de manière proactive des possibilités d’expansion du transport aérien dans les régions géographiques ciblées par l’Administration de l’aéroport international d’Ottawa.

2

Créer une ressource qui sera consacrée à la tenue et à la coordination d’événements pour :

§  élaborer les différents éléments d’une stratégie destinée à attirer des événements afin de maintenir l’intérêt d’un bassin régulier d’organisateurs de grandes manifestations à l’égard d’Ottawa (dresser entre autres un plan précis pour les festivités de 2017);

§  attirer et maintenir à Ottawa des événements d’envergure nationale et internationale afin d’en tirer profit sur le plan économique et d’augmenter le prestige d’Ottawa;

§  coordonner les échanges entre les différents intervenants lors de manifestations de grande envergure et agir comme unique point de liaison avec la Ville;

§  faciliter la création d’un centre intégré des affaires et du tourisme, pour lequel le Centre de conférence du gouvernement (ancienne gare Union) a été proposé comme emplacement, afin de montrer aux touristes les possibilités d’investissements à Ottawa.

3

§  Créer et mettre régulièrement à jour un portail Web multi-service offrant des renseignements importants et des références pour attirer les investisseurs et une main-d’œuvre qualifiée.

§  Coordonner les établissements d’enseignement locaux avec les besoins en main-d’œuvre dans le domaine des affaires.

§  Élaborer des programmes proactifs visant à éviter l’exode des travailleurs du savoir locaux qui sont hautement qualifiés.

§  Créer un vaste plan d’action d’augmentation des effectifs pour régler les problèmes de main-d’œuvre actuels et à venir, lequel ciblera entre autres l’établissement et l’adaptation des immigrants.

§  Au moyen de ressources en ligne et de programmes de mentorat, rapprocher les universités et les entreprises locales afin de faire en sorte que les travailleurs qualifiés, y compris les jeunes talents, souhaitent et puissent rester à Ottawa pour contribuer à l’économie locale.

§  Promouvoir activement les programmes d’études commerciales en collaboration avec le Centre d’entrepreneuriat afin de favoriser le développement des jeunes entrepreneurs à Ottawa.

4

Se doter d’une ressource pour la promotion d’Ottawa afin de :

§  mener un exercice de création d’image pour voir à ce que tous les intervenants concernés adoptent la même stratégie de promotion d’Ottawa et véhiculent une image cohérente de la ville;

§  coordonner la création d’initiatives de promotion additionnelles pour soutenir l’ensemble des activités de développement économique.


But n° 3 : Faire d’Ottawa un modèle de planification holistique pour le reste du monde, et ce, au profit des secteurs économique, social, culturel et environnemental.

 

Mesures proposées

1

Au moyen d’un partenariat public-privé, faciliter la construction d’une galerie interactive sur la technologie innovatrice et durable mettant en valeur le leadership industriel d’Ottawa et servant à attirer les investisseurs.

2

Créer une feuille de pointage du développement économique à Ottawa, qui servira de base de référence pour l’évaluation de critères de santé économique. Les critères ayant obtenu de bonnes notes pourront servir à attirer de nouveaux investisseurs.

3

Utiliser le Web pour coordonner tous les services de la Ville, dont le processus de demande de permis ou d’autorisation, et pour communiquer toutes les informations pertinentes, dans la mesure du possible.

4

Se doter d’une ressource consacrée au développement économique communautaire afin de :

§  mettre en place un mécanisme perpétuel permettant d’associer les firmes technologiques locales à différentes initiatives de protection de l’environnement et de développement durable à Ottawa;

§  favoriser les relations entre la communauté des affaires locale et le monde des arts et de la culture pour tirer parti des possibilités de mentorat et de partenariat entre les secteurs;

§  s’appuyer sur l’initiative Savourez Ottawa pour associer les fournisseurs locaux de produits alimentaires aux acheteurs;

§  faciliter le développement d’initiatives communautaires comme le Fonds d’emprunt communautaire d’Ottawa ou Causeway pour ouvrir des possibilités sur les plans économique et de l’emploi;

§  encourager le recours à la technologie et aux capacités locales dans le cadre des pratiques d’approvisionnement de la Ville;

§  démarrer un programme d’apprentissage dynamique à la Ville offrant des expériences enrichissantes aux jeunes d’Ottawa;

§  utiliser les programmes de bénévolat de la Ville pour tirer profit de l’expertise des personnes retraitées ou semi-retraitées, notamment les anciens employés du secteur public.

5

Déployer des efforts intenses visant à nourrir et à développer une culture entrepreneuriale. Il faut notamment :

§  augmenter la portée des services entrepreneuriaux par un réseau d’incubateurs d’entreprises et de centres d’entrepreneuriat à la grandeur de la ville;

§  promouvoir les études commerciales à tous les niveaux du système d’éducation;

§  soutenir les programmes de mentorat en entreprise, comme iProfit.

6

Encourager le tourisme à Ottawa, ce qui implique de :

§  mettre en valeur les attractions et les événements locaux, particulièrement ceux des régions rurales d’Ottawa, à l’aide de méthodes rentables;

§  promouvoir auprès des résidents d’Ottawa les vacances sédentaires au lieu des vacances à l’étranger pour leur faire profiter des nombreuses attractions de notre région et ainsi stimuler l’économie locale tout en réduisant l’empreinte écologique des longs voyages;

§  créer un mécanisme permettant d’attirer l’attention des voyageurs d’affaires sur les attractions rurales de la ville.

 

Outre les membres officiels des trois partenariats, plusieurs autres intervenants auront un rôle important à jouer dans la réalisation de bon nombre des mesures ci-dessus.

L’annexe II du présent document contient une liste sommaire de ces intervenants.


Orientation stratégique

La Stratégie des partenariats pour la prospérité est liée aux autres plans de gestion de la croissance d’Ottawa 20/20, tels que le Plan officiel, le Plan directeur des transports, le Plan directeur de l’infrastructure, le Plan des services à la personne, le Plan pour les arts et le patrimoine, le Plan de développement de la main-d’oeuvre et la Stratégie environnementale. Elle vient également renforcer la Stratégie de réduction de la pauvreté et cadre bien avec les principes et buts à long terme de Choisir notre avenir pour la région de la capitale nationale.

Elle vise notamment à développer les compétences, à mobiliser la population, à améliorer la qualité du milieu et à favoriser des communautés équilibrées qui ne manquent de rien, conformément aux politiques de la Stratégie de réduction de la pauvreté.

Elle renforce la Stratégie environnementale en raison de son objectif consistant à faire d’Ottawa un chef de file en matière de viabilité des collectivités. Elle favorise la croissance du secteur de la technologie propre et encourage les pratiques opérationnelles et les décisions économiques respectueuses de l’environnement pour ne pas que notre milieu naturel subisse de tort, ce qui aurait une incidence négative sur les avantages liés à la qualité de vie à Ottawa.

Elle contribue aux objectifs du Plan de développement de la main-d’œuvre en abordant les possibilités et les difficultés liées à la main-d’œuvre, en exploitant la base de talents du bassin local de travailleurs qualifiés, en diffusant des renseignements relatifs au marché de l’emploi pour aider les gens de talent à trouver un emploi et les employeurs à trouver du personnel qualifié, et enfin, en soutenant le développement des compétences, le perfectionnement des employés et les initiatives de recrutement.

Elle soutient le Plan pour le patrimoine en mettant en valeur les attraits et les programmes liés au patrimoine qui contribuent à la qualité du milieu à Ottawa.

Elle renforce bon nombre des objectifs du Plan pour les arts en faisant la promotion d’Ottawa comme ville hautement créative. Mieux encore, elle favorise le rapprochement entre la communauté des arts et les entreprises locales et contribue au développement, au soutien et à la défense des forces artistiques et créatrices locales pour favoriser leur intégration à l’industrie locale.

La Stratégie des partenariats pour la prospérité reconnaît la contribution vitale des infrastructures comme soutien de l’activité économique. Ainsi, elle appuie les efforts coordonnés de planification conjointe visant à répondre aux besoins des résidents (pour améliorer leur qualité de vie) et des entreprises (pour améliorer le climat des affaires).

Conçue pour promouvoir Ottawa comme chef de file en matière de viabilité des collectivités, la Stratégie des partenariats pour la prospérité renforce le lien entre l’économie et les secteurs environnemental, social et culturel d’Ottawa dans le cadre de l’initiative Choisir notre avenir, qui est actuellement en chantier.

 

Prochaines étapes

En juillet, après avoir reçu les commentaires du Comité des services organisationnels et du développement économique, on soumettra la Stratégie des partenariats pour la prospérité au Conseil municipal à des fins d’adoption. Une fois que le Conseil aura approuvé la Stratégie, on consacrera la deuxième moitié de 2010 à élaborer des plans de mise en œuvre détaillés, à déterminer la façon de mesurer le rendement, à préciser les besoins en ressources et à mettre au point le modèle de gouvernance et de prestation de services pour toutes les mesures retenues. Pour ce faire, on sollicitera la participation et l’engagement des tous les intervenants de premier plan pour chacune des mesures en question.

Enfin, on présentera les plans de mise en œuvre détaillés au Conseil municipal aux fins d’approbation au début de 2011.


Conclusion

Ottawa a la chance de posséder les ingrédients essentiels pour obtenir du succès au XXIe siècle : des gens de qualité et un milieu de qualité. Nous recommandons l’établissement de partenariats solides avec les intervenants concernés afin d’orienter les activités de développement économique de la ville de façon à faire d’Ottawa l’un des meilleurs endroits au monde pour vivre, travailler, étudier, investir et se divertir. Plus précisément, nous proposons les partenariats suivants :

·         Partenariat pour l’innovation à Ottawa – pour représenter notre industrie du savoir et développer notre fort potentiel de succès dans cette nouvelle économie;

·         Partenariat destination Ottawa – pour inviter les étrangers à venir faire l’expérience de nos attraits culturels et touristiques;

·         Partenariat pour la qualité à Ottawa – pour représenter les autres entreprises, établissements et organismes communautaires qui rendent la vie à Ottawa si riche et profitable.

Dans une collectivité dont la base économique est équilibrée et diversifiée, tous les citoyens peuvent jouir d’une prospérité durable. Ottawa est le type même de la ville postindustrielle : instruite, diversifiée, ouverte et sensible à la question environnementale.

La compétition à l’échelle mondiale est féroce, et le succès n’est pas garanti. Pour avancer sur le chemin de la prospérité économique, la Ville d’Ottawa doit investir dans les activités de développement économique.

Cependant, l’administration municipale ne peut à elle seule réaliser le plein potentiel de la région. Pour ce faire, tous les intervenants de la ville, y compris les administrations provinciales et fédérales, doivent travailler main dans la main pour atteindre des buts communs sur le plan économique. La Ville doit mettre au jour et alimenter ces partenariats pour mettre en œuvre les mesures, atteindre les objectifs et concrétiser la vision de la Stratégie des partenariats pour la prospérité.


Une ville « brillante »

Depuis longtemps, l’économie d’Ottawa repose sur les industries et les travailleurs du savoir. En raison du nombre élevé de diplômés universitaires qui résident à Ottawa, son taux d’emploi dans le secteur « créatif », qui se chiffre à 43 %, est le plus élevé au Canada. Cinq établissements d’enseignement postsecondaire, des centaines de centres de recherche gouvernementaux et universitaires et environ trois millions de dollars de fonds publics et privés accordés chaque année à la ville pour la recherche et le développement : voilà qui témoigne de notre solide infrastructure en matière d’innovation et de nos forces dans le domaine du savoir.

À l’échelle mondiale, seules quelques villes, sans doute, peuvent se vanter de posséder une concentration de travailleurs du savoir comparable à celle d’Ottawa. Au fil des années, la présence de cette main-d’œuvre qualifiée a attiré de gros investissements dans les différents secteurs économiques de la ville. Ces secteurs continuent de croître, de se diversifier et d’attirer des personnes intelligentes provenant des quatre coins du Canada et du monde entier.

Cet avantage que représente le talent à Ottawa, ajouté au fait que la ville est la capitale d’un pays membre du G-8, procure à Ottawa une force d’attraction particulière. Les ambassades et les consulats de pays étrangers à Ottawa offrent des possibilités d’échanges commerciaux et d’investissements. Notre population diversifiée sur le plan ethnique compte des représentants de nombreuses régions du monde. Nos résidents sont bilingues dans une forte proportion. La CCN s’assure qu’Ottawa, en tant que capitale du Canada, représente bien la nation avec des attraits naturels et culturels à la hauteur de sa stature.

Notre ville n’est pas qu’un endroit « branché » pour les nouvelles technologies, la recherche et la formation; c’est un électroaimant qui attire des gens de partout au pays participant activement au système politique du Canada. Ainsi, Ottawa a atteint une masse critique élevée de décideurs, d’associations industrielles et d’organisations non gouvernementales aussi diversifiées que nombreuses. La ville est décidément un centre névralgique de l’économie nationale et d’autres questions qui touchent les Canadiens.

Ottawa peut prouver sa valeur aux entreprises, aux étudiants, aux visiteurs, aux immigrants et aux résidents. Elle offre une qualité de vie et une qualité du milieu méritoires sous plusieurs angles, possède un patrimoine riche et unique, comporte de nombreux atouts dans le domaine des arts et de la culture et, plus important que tout, abrite des gens brillants.

La Stratégie des partenariats pour la prospérité mise sur ce talent comme la plus grande force d’Ottawa. Les mesures qu’elle propose ont pour but d’exploiter cette force pour faire d’Ottawa l’une des premières villes au pays et au monde selon tous les critères de prospérité économique.


Annexe I

La présente annexe fournit des renseignements sur le comité directeur qui a œuvré à l’élaboration de la stratégie de même que sur le processus de consultation mené au cours de cet exercice.

Membres du comité directeur

Aux fins de l’élaboration de la Stratégie des partenariats pour la prospérité, on a constitué un comité directeur composé de neuf membres. En plus des deux coprésidents, les conseillers Steve Desroches et Rob Jellett, et des conseillers Rick Chiarelli, Eli El-Chantiry et Marianne Wilkinson, on trouve parmi les membres quatre dirigeants exceptionnels de la collectivité, qui sont présentés ci-dessous.

Michel Bilodeau

Michel est le PDG du Centre hospitalier pour enfants de l’est de l’Ontario. Il est titulaire d’une licence en littérature et en histoire ainsi que d’une maîtrise en administration publique. Au cours des 30 dernières années, il a occupé divers postes ‘au sein de la haute direction d’hôpitaux du Québec et de l’Ontario.

Michel a d’abord travaillé pour la fonction publique fédérale, où il a occupé des postes assortis de responsabilités de plus en plus importantes au fil de sa carrière. Il a été un membre actif des conseils de l’Association des hôpitaux de l’Ontario, de l’Ontario Council of Teaching Hospitals, du Service de santé des Sœurs de la Charité d’Ottawa, de l’Institut de recherche Elisabeth-Bruyère ainsi que de l’American Commission of Accreditation of Education Programs in Health Administration. De plus, il a été président de l’Ottawa Academy of Hospital Executives et du Comité de direction régional de l’Association des hôpitaux de l’Ontario.

Entre 2004 et 2006, Michel a pris un congé sabbatique prolongé qu’il a passé à Paris, en France, mais il est resté en contact avec l’Institut de recherche Elisabeth-Bruyère en tant que membre émérite. Au cours de cette période, il a également été enseignant pour le programme de maîtrise en gestion des services de santé de l’Université d’Ottawa, et s’est rendu au Canada et en Arabie saoudite dans le cadre de ses activités pour le Conseil canadien d’agrément des services de santé.

Sonia Riahi

Sonia, la voix des plus jeunes, est étudiante à la maîtrise à l’Université d’Ottawa en gestion en ingénierie, et détient un baccalauréat en génie mécanique de l’Université Carleton. Elle s’implique aussi dans le programme TalentBridge du Centre de recherche et d’innovation d’Ottawa. Ce programme permet à des personnes talentueuses qui possèdent une formation postsecondaire dans un domaine technique et qui veulent démarrer une entreprise de développer leur leadership en affaires grâce à un système de mentorat et de placement dans des PME locales, où on leur confie un poste lié à la mise en marché ou au commerce. Sonia, qui est elle-même diplômée du programme TalentBridge, a pour rôle de prendre en charge des jeunes entrepreneurs de la région d’Ottawa, de leur apporter du soutien et de faciliter leur formation dans le cadre du programme.

Née à Ottawa, Sonia a eu la chance de vivre à l’étranger durant quelques années. Elle est revenue à Ottawa il y a 13 ans pour s’y établir, étudier et entreprendre son parcours professionnel. Elle est cofondatrice et associée directrice de Twidledee, une entreprise de marketing en temps réel en développement.

Par le passé, Sonia a travaillé dans les secteurs privé et public en recherche et développement, en essais et analyses, en modélisation 3D, en gestion de projets, en commercialisation de produits et en enseignement. Côté loisirs, Sonia est une grande voyageuse, aime bien la course à pied et la plongée en scaphandre autonome et s’intéresse à l’immobilier, aux médias sociaux, à l’histoire et à la sociologie.

Richard Van Loon

Richard est un ancien fonctionnaire fédéral canadien et l’ancien président de l’Université Carleton. Il est le premier président de l’université à y avoir aussi été diplômé. En effet, il a obtenu un diplôme de baccalauréat ès sciences en chimie à Carleton en 1961, ainsi qu’une maîtrise ès arts en 1965. En 1968, il a obtenu son doctorat en études politiques, une matière qu’il a enseignée à l’Université Queen’s, à l’Université Carleton et à l’Université d’Ottawa durant plusieurs années.

Sa carrière de fonctionnaire l’a amené à travailler pour le ministère de l’Énergie et le Conseil du Trésor. Il a également occupé le poste de sous-ministre délégué à Santé Canada et à Affaires indiennes et du Nord Canada.

Richard a été nommé président et vice-chancelier de l’Université Carleton en 1996, et a pris sa retraite en 2005. Il est actuellement professeur émérite à la School of Public Policy and Administration de l’Université Carleton.

Steve West

En janvier 2010, Steve West a été nommé président-directeur général de MDS Inc., une entreprise pour laquelle il agissait comme directeur général des opérations depuis septembre 2009. Steve est également le président de MDS Nordion depuis avril 2003. Il s’est joint à MDS Capital Corp. en 2001 en tant qu’associé principal, après avoir été président de DiverseyLever Canada. Sa feuille de route comprend plusieurs mandats de gestion multinationale en Afrique et en Asie du Pacifique, ainsi que des activités d’expansion d’entreprise, d’innovation et de commercialisation internationales qu’il a menées également à l’étranger. Steve est titulaire d’un diplôme en génétique de l’Université de Londres (Royaume‑Uni) et a réalisé des travaux de recherche dans le cadre d’études supérieures en biotechnologie.

Steve fait partie du Conseil d’administration de la Fondation de l’Hôpital d’Ottawa, a été coprésident de l’Opération 20-20 et du Gala annuel de cet hôpital, représente le Canada dans le cadre de l’entente entre le Canada et l’Inde en matière de science et de technologie et a conseillé le gouvernement du Canada à propos de questions touchant le commerce international.

 

Processus de consultation

Les consultations auprès de la communauté ont joué un rôle important dans l’élaboration d’une vision nouvelle du développement économique à Ottawa et des mesures requises pour réaliser cette vision. Dans le cadre des consultations, la Ville a mobilisé de nombreux partenaires communautaires afin de connaître l’opinion d’un vaste échantillon de la population. Le programme TalentBridge de l’OCRI a également été d’une grande utilité pour joindre le public au moyen de ressources en ligne.

Comme première étape du processus, on a tenu un forum des intervenants le 12 février 2010. Ce forum avait pour but d’amorcer l’élaboration de la nouvelle stratégie, et donc de commencer à dégager une vision de l’avenir du développement économique à Ottawa. Les participants du forum, soit des entreprises privées ainsi que des organisations oeuvrant dans les services sociaux, la protection de l’environnement, le développement économique, l’éducation et le développement des affaires, ont assisté à trois présentations portant sur les questions actuelles en matière d’économie du savoir, d’environnement et d’innovation sociale et leur incidence sur le développement économique. Après les présentations, les participants ont formé des petits groupes pour échanger des idées sur la vision et les priorités à définir pour stimuler le développement économique.

Le 12 février 2010 marque également le lancement du forum de discussion en ligne logé à l’adresse www.opinionottawa.ca. Pour alimenter la discussion, on a mis en ligne sept livres blancs. Les participants au forum ont pu non seulement télécharger et commenter les livres blancs, mais également réagir aux commentaires des autres. Les fils de discussion ainsi créés ont jeté un éclairage utile sur les possibilités et les défis liés au développement économique à Ottawa. Au total, le forum a attiré 1 836 visiteurs et a permis de recueillir 65 réactions aux livres blancs ou aux commentaires des autres participants. Outre ces échanges en ligne, 19 documents officiels ont été reçus d’organisations de la ville qui, par ces écrits, nous ont fait part de leurs idées quant à l’orientation de la Stratégie des partenariats pour la prospérité.

La dernière étape du processus de consultation a réuni des dirigeants d’entreprises et des décideurs de la communauté pour élaborer un cadre d’action pour la nouvelle stratégie. Plus précisément, on a tenu 11 réunions auxquelles ont participé des représentants de différents groupes ou secteurs, soit l’industrie du développement, la communauté rurale, les arts et la culture, l’économie sociale, les zones d’amélioration commerciale, le tourisme, les compétences, le Comité consultatif sur les affaires de la Ville, l’environnement, l’innovation et les chambres de commerce. Les réunions se sont déroulées selon la formule des groupes de discussion formés de pairs, et ont surtout porté sur les mesures à prendre pour concrétiser la vision dégagée lors du forum des intervenants. Au total, 92 personnes ont participé à cette dernière étape du processus de consultation.

Le processus de consultation et les commentaires reçus ont été extrêmement précieux pour élaborer la nouvelle stratégie de développement économique. Ce processus a non seulement vu naître les idées nécessaires pour produire un document dynamique, mais également fait monter l’énergie et le désir d’engagement de la communauté envers ce document. Cette énergie et cet engagement ont grandement aidé la Direction du développement économique à mieux cerner la vision collective.

Les livres blancs qui ont servi à alimenter les discussions portaient sur les facettes suivantes du développement économique :

le tourisme;

la qualité du milieu;

les industries du savoir;

les entreprises rurales;

les infrastructures matérielles;

les entreprises locales;

les compétences.
Annexe II

La présente annexe fournit d’autres renseignements généraux qui ont été recueillis et organisés aux fins du présent document.

Orientations stratégiques

Compétitivité à l’échelle internationale

La Stratégie des partenariats pour la prospérité reconnaît que l’économie d’Ottawa doit être compétitive à l’échelle mondiale, ne serait-ce que pour survivre et assurer à Ottawa une place parmi les villes les plus prospères de la nouvelle économie.

L’économie mondiale est en évolution. Les compétences et les connaissances ont remplacé les matières premières et le travail manuel comme facteur limitatif de la production, et seules les villes les plus créatives et innovatrices qui canalisent et exploitent les forces de leur population peuvent rivaliser avec les autres villes du monde. Au lieu d’attendre que des gens qualifiés viennent à elles, les entreprises doivent aller là où le talent réside. Dans un monde où les gens de talent peuvent choisir de vivre et de travailler là où ils veulent, Ottawa doit s’imposer comme la meilleure ville pour les travailleurs du savoir.

Ottawa peut compter sur de nombreux atouts pour attirer et garder les gens qualifiés et les entreprises, par exemple :

Communautés englobantes et durables

La Stratégie des partenariats pour la prospérité reconnaît la nature intégrée de la prospérité et la contribution de ses multiples facettes – économique, social, culturelle et environnementale – à la qualité de vie et la qualité du milieu d’Ottawa.

Les arts et la culture peuvent jouer un rôle déterminant dans la capacité de la ville à atteindre la qualité du milieu nécessaire pour attirer et maintenir en poste des travailleurs qualifiés, inciter les jeunes à s’établir à Ottawa et attirer des immigrants.

Or, un secteur des arts et de la culture en bonne santé peut également avoir une incidence directe et importante sur l’économie. L’économie d’Ottawa, tout comme celle de l’Ontario, dépend en grande partie de l’industrie touristique. On sait maintenant que cette industrie séduit davantage la clientèle par les expériences qu’elle offre que par les attractions statiques. En effet, le touriste « culturel » sera attiré par une communauté artistique et culturelle dynamique. À preuve, quelque 262 000 personnes ont pris part à l’édition de 2009 du Festival de jazz d’Ottawa. En 2006, près de 10 000 personnes ont travaillé dans le domaine des arts et de la culture à Ottawa, un secteur d’emploi qui a connu une croissance de 13 % au cours de la période de 2001 à 2009[4].

Les parcs et les loisirs constituent un autre facteur important de la santé et de la prospérité économiques d’Ottawa. En effet, une communauté qui offre un riche éventail d’activités récréatives et extérieures suscite l’intérêt des résidents potentiels et l’attachement de ceux déjà établis. Les sports et les loisirs représentent également une grande partie de l’activité économique de cette communauté.

Les entreprises sociales contribuent à l’économie d’une région en travaillant activement auprès de ceux dont l’accès à l’emploi est difficile. Le passé d’Ottawa est riche en innovations citoyennes visant à répondre à des besoins communautaires que l’État ne peut satisfaire ou pour lesquels on ne trouve pas de solution sur le marché. Les entreprises sociales peuvent également avoir un effet positif marqué sur la qualité du milieu et entraîner du même coup une réduction des dépenses publiques dans le secteur des services sociaux.

À Ottawa, les petites et moyennes entreprises (les travailleurs indépendants et les entreprises de moins de 10 employés) comptent pour 21 % de toutes les entreprises de la ville et représentent une partie importante de son économie. Tout comme les arts, la culture et les entreprises sociales, les petites entreprises forgent la qualité du milieu d’une ville en fournissant des articles de vente au détail et des services de finances, d’assurances, de logement et d’alimentation. Bon nombre de ces entreprises profitent du soutien de la Chambre de commerce d’Ottawa et des avantages des zones d’amélioration commerciale. Les entrepreneurs qui se lancent en affaires ou qui commercialisent une nouvelle idée peuvent avoir besoin d’un soutien additionnel. Le réseautage entre entrepreneurs peut aider les petites entreprises à se développer et à prospérer.

Le système d’éducation de l’Ontario ne favorise pas assez la formation en affaires. Dans la culture canadienne, l’entrepreneuriat est vu comme une solution de « dernier recours » pour ceux qui n’ont pas réussi à obtenir un statut professionnel. Cette mentalité nous rappelle la perception à l’égard des études commerciales au cours des dernières décennies. Tandis que les études commerciales sont maintenant reçues comme un choix de carrière respectable, l’entrepreneuriat n’obtient pas l’assentiment populaire général. Pour que les jeunes d’Ottawa reconnaissent l’entrepreneuriat comme un choix de carrière valable et comme une formation profitable, on doit offrir un enseignement commercial et entrepreneurial au moment où les jeunes planifient leur avenir (c.‑à‑d. à l’adolescence et même avant). En créant une culture entrepreneuriale à Ottawa et une attitude favorable à cet égard, on peut aider la ville à se démarquer de ses rivales. En effet, si Ottawa est reconnue comme une communauté où l’esprit d’entreprise est prisé et encouragé et où les jeunes sont formés aux notions d’entrepreunariat, les entreprises seront plus intéressées à s’y implanter, qu’il s’agisse de nouvelles entreprises ou de sociétés innovatrices en quête d’un nouveau marché.

Compte tenu de la mondialisation de l’économie, la force d’une ville provient des compétences et du savoir de sa main-d’œuvre. En raison du vieillissement de la population, la demande de travailleurs qualifiés augmentera, et la lutte pour l’obtention de ces ressources sera de plus en plus féroce. L’immigration représente la principale source de nouveaux travailleurs qualifiés à Ottawa et au Canada. À Ottawa, les immigrants sont plus jeunes que la population en général, possèdent un niveau d’instruction élevé et sont de plus en plus nombreux à parler autant le français que l’anglais. La prospérité d’Ottawa dépendra de l’intégration de ses immigrants sur les plans social et économique.

Cependant, comme c’est le cas pour de nombreuses autres villes canadiennes, la capacité d’Ottawa à attirer des immigrants de façon permanente faiblit[5]. En travaillant à faire tomber les barrières à l’emploi (comme les diplômes non reconnus ou la nécessité de cumuler de l’expérience en sol canadien), la Ville peut favoriser l’établissement d’immigrants et le développement économique à long terme. La Ville peut également élargir son ouverture sur le plan culturel pour que les nouveaux Canadiens se sentent bien accueillis. En effet, ceux qui proviennent d’une culture différente doivent sentir que leurs valeurs et leurs origines sont non seulement acceptées, mais également célébrées dans leur nouvelle communauté.

Le développement des affaires à l’extérieur des limites de la zone urbaine d’Ottawa pose de sérieuses difficultés en raison des services d’infrastructure inadéquats de la ville, comme l’approvisionnement en eau et le traitement des eaux usées. L’implantation de nouvelles technologies innovatrices dans les zones d’emploi rurales de la ville (comme les villages ruraux) pourrait permettre de surmonter les obstacles liés aux infrastructures sans changer les limites de la zone urbaine. Cette mesure profiterait aux régions rurales tout en stimulant les entreprises locales spécialisées dans la technologie de l’environnement.

En somme, pour se développer comme communauté englobante et durable, Ottawa doit s’ouvrir aux diverses communautés artistiques et culturelles, aborder les questions d’inclusion sociale, développer ses entrepreneurs, attirer et maintenir une main-d’œuvre qualifiée et encourager le développement et l’utilisation de la technologie écologique.

Stratégie d’image et de promotion de la ville

Ottawa doit se forger une identité propre qui la distingue de ses rivales. Pour ce faire, elle doit adopter une approche stratégique à l’égard des relations publiques et s’engager à créer et à gérer une image dans le cadre d’un processus continu, holistique et interactif couvrant toute la communauté. Ce processus dépasse largement la simple fabrication d’un logo, d’une devise ou d’un slogan. Il requiert une attention soutenue pour que l’on véhicule une image cohérente de la ville au fil des années et pour que les intervenants à la grandeur de la ville demeurent engagés et transmettent les messages fondamentaux de la ville.

Cela dit, une stratégie d’image ne concerne pas uniquement la transmission d’un message. Dans le cas d’une ville, la promotion d’une image cohérente dans tous les secteurs d’activité nécessite un leadership et un encadrement pour tous les participants de la stratégie. Par exemple, si une ville se donne une image « verte », elle doit s’assurer que toutes les expériences qu’elle offre sont axées sur le respect de l’environnement. Un manque d’uniformité affaiblit l’image de la ville. Dans l’ensemble, on doit considérer la stratégie d’image comme un exercice de communication, de coordination et d’organisation englobant tous les facteurs qui jouent un rôle dans la promotion de l’image souhaitée.

En ce qui concerne l’image, Ottawa possède un avantage certain (et quelques désavantages) sur les autres villes de taille comparable en raison de son rôle de capitale nationale. Le défi qui se pose est de créer et de promouvoir une image qui englobe tout ce qu’on attend de notre ville en tant que capitale de la nation. Compte tenu de tous les intervenants qui s’appuient sur la réputation d’Ottawa pour attirer des entreprises et des investisseurs, nul doute que la Ville d’Ottawa gagnera à se forger et à afficher au reste du monde une image cohérente.

Pour suivre cette orientation stratégique, on propose plus loin dans le présent document une initiative de collaboration étroite entre la Ville et certains intervenants comme Tourisme Ottawa et la Commision de la capitale nationale (CCN).

Leadership et partenariats de la ville

Il ressort de la présente stratégie que la Ville doit voir le développement économique comme un investissement qui permet de bâtir une communauté durable. Comme il est expliqué tout au long du présent document, Ottawa jouit d’une multitude de possibilités liées à ses industries du savoir, d’un nombre croissant d’entrepreneurs créatifs et instruits, d’une abondance d’attraits culturels et touristiques et de la situation enviable que lui confère son titre de capitale d’un pays diversifié et de plus en plus présent à l’international.

Cependant, toutes les initiatives et les mesures énoncées dans le présent document ne donneront pas de résultats à la hauteur des attentes sans un soutien et un leadership résolus de la Ville d’Ottawa et de ses partenaires de développement économique. Pour augmenter la confiance des intervenants et du public, la Ville doit impérativement adopter des politiques internes mieux ciblées et jouer un rôle plus soutenu sur le plan du leadership et de la promotion.

Il existe plusieurs façons de consolider les liens entre les fournisseurs de services et les autres intervenants qui jouent un rôle dans le développement économique, comme l’OCRI, la Société de développement du film et de la télévision d’Ottawa-Gatineau, Tourisme Ottawa, les zones d’amélioration commerciale, les chambres de commerce, les universités et collèges et le gouvernement fédéral.

Le thème du leadership et des partenariats comprend les objectifs suivants :

Mesure du progrès et reddition de comptes

Les mesures du rendement renseignent les décideurs sur l’efficacité des programmes et des services et leur permettent d’ajuster les ressources en conséquence, pour ainsi atteindre les objectifs fixés. Elles servent à :

·         rendre des comptes au public;

·         gérer convenablement les ressources;

·         déterminer l’efficacité des initiatives;

·         calculer le retour des investissements par rapport aux objectifs.

Une organisation de développement économique efficace doit mettre en œuvre des initiatives, puis mesurer et communiquer les résultats de ces initiatives de manière quantitative et qualitative. Les objectifs qu’elle se donne peuvent prendre plusieurs formes : augmentation de l’emploi, des salaires, des revenus d’entreprise, de la capacité d’utilisation, de l’échelle salariale; diversification des postes, des secteurs d’activités; valeur des propriétés; ou autres. Cependant, la mesure des indicateurs de rendement économique comporte de nombreuses difficultés. Par exemple, les données en question peuvent appartenir exclusivement aux sociétés, et le fait de les dévoiler peut nuire à la compétitivité de ces entreprises. De plus, la collecte et le suivi de ces données peut s’avérer coûteux. Enfin, les données recueillies peuvent ne pas rendre compte de certains bénéfices subjectifs qui contribuent également au succès de la ville. Les rapports produits doivent traduire autant la perception des prestataires que celle des clients à l’égard des mêmes activités.

Si les objectifs de rendement sont atteints, c’est peut-être qu’on a été trop conservateur et que ces objectifs doivent être relevés. S’ils ne sont pas atteints, c’est peut-être qu’ils étaient trop ambitieux, que les ressources fournies pour les atteindre étaient insuffisantes, que les initiatives n’étaient pas les « bonnes » ou que les prestataires n’ont pas travaillé de façon efficace. L’explication de l’objectif visé est tout aussi importante que le résultat en tant que tel. En matière de développement économique, les résultats obtenus s’expliquent par une multiplicité de facteurs, tels que le rendement des entreprises, le rendement des marchés et même la « bonne vieille chance ». Les résultats découlant des programmes sont tout au plus subjectifs, selon le point de vue du prestataire, des bénéficiaires du programme ou du public.

Dans le cadre de la présente stratégie, on recommande au personnel responsable du développement économique de la Ville d’élaborer un ensemble d’objectifs et d’indicateurs de rendement qui respectent les critères suivants :

·         sont faciles à mesurer et à suivre;

·         indiquent la quantité d’efforts déployés;

·         précisent les résultats indicatifs de progrès dans la réalisation des objectifs et de la vision de la stratégie.

Cette recommandation vaut pour chaque initiative et chaque projet lancé par la Direction du développement économique elle-même ou par les intervenants externes.

Satisfaction des clients, création d’emploi et recettes fiscales comme indicateurs économiques

Traditionnellement, le premier critère de succès d’un service du développement économique porte sur le nombre d’emplois créés et les recettes fiscales perçues. Ces indicateurs sont parfois les seuls qui sont exigés ou compris des intervenants, malgré le fait que le but des projets de développement économique n’est pas toujours de créer des emplois ou de percevoir des taxes, mais parfois de mettre en place les conditions qui favorisent l’investissement et le développement.

Ces indicateurs ont leurs mérites, mais ils comportent également des dangers. Dans le passé, on a accusé les bureaux de développement économique d’exagérer leur importance; il est facile d’affirmer que la communauté aurait reçu des investissements même sans le soutien d’un service du développement économique.

Vers la fin des années 1990, la Oakville Economic Development Alliance (OEDA) a créé un « facteur OEDA » qui exprimait, sur une échelle de 1 à 100 (pourcentage), dans quelle mesure elle avait contribué à attirer ou à maintenir un investissement à Oakville (selon le point de vue du gestionnaire concerné).

Un facteur de 75 à 100 % indiquait que l’OEDA avait joué un rôle clé.

Un facteur de 50 à 75 % indiquait un degré de participation élevé.

Un facteur de 25 à 50 % indiquait un degré de participation moyen (comme l’accélération du processus d’approbation).

Un facteur de 0 à 25 % indiquait un degré de participation bas (comme une aide au démarrage).

Le facteur OEDA était ensuite multiplié par le montant total des taxes perçues et des emplois créés, ce qui donnait les valeurs « emplois OEDA » et « taxes OEDA ». Cet indicateur est intéressant en ce sens que l’organisation de développement économique est évaluée par son groupe client. Il demeure subjectif, par contre, car les entreprises clientes peuvent, pour une raison ou pour une autre, attribuer à l’organisation un mérite qui ne lui revient pas ou, au contraire, ne pas reconnaître son mérite. Cet indicateur peut tout de même être utile comme indice complémentaire du rendement. Parmi les autres méthodes d’évaluation, on compte les groupes de consultation constitués d’intervenants dont la mission consiste à commenter les rapports de rendement pour apporter un éclairage différent sur ceux-ci.

Intégration des autres piliers de la durabilité

La présente stratégie encourage les discussions et les réactions des groupes de consultation au sujet de l’évaluation du rendement en matière de développement économique, afin que les parties intéressées puissent commenter tous les programmes et résultats qui les touchent.

Pour déterminer si la Stratégie des partenariats pour la prospérité remplit ses objectifs, on doit consulter annuellement les immigrants, les jeunes, les entrepreneurs, les groupes vulnérables de la population, les regroupements d’entreprises, les détaillants et les autres parties concernées. Pour assurer l’objectivité de ce processus, on doit confier les consultations aux prestataires, qui devraient ensuite présenter les résultats obtenus aux entités chargées de la supervision (c.‑à‑d. le Partenariat consultatif sur la prospérité et le Sous‑comité du développement économique du CSODE, deux groupes proposés). Ces entités chargées de la supervision seraient alors outillées pour recommander des améliorations à apporter aux programmes de développement économique et même à la présente stratégie, au besoin.

Avantages liés aux qualifications

Certains secteurs, dont la technologie propre, le multimédia et les sciences de la vie – ce dernier a connu une croissance de 73 % de 2006 à 2008 –, remplacent actuellement d’autres secteurs plus matures qui sont en déclin. Ce sont les petites entreprises – 50 % des entreprises du savoir d’Ottawa comptent 10 employés ou moins – et non les grosses sociétés qui rendent l’économie d’Ottawa plus résistante aux coups durs que peuvent subir des secteurs ou des sociétés en particulier.

Grâce à la Stratégie des partenariats pour la prospérité, la Ville d’Ottawa pourra stimuler le développement d’un large éventail de secteurs de l’industrie du savoir, dont voici quelques exemples :

Technologie – En plus de ses forces bien établies dans le domaine des télécommunications et des logiciels, Ottawa s’impose de plus en plus dans l’informatique mobile, la technologie sans fil et la photonique, participant ainsi au développement technologique qui définira la nouvelle économie.

Politiques publiques – Il est envisageable de faire d’Ottawa un centre mondial spécialisé dans les politiques publiques grâce à sa fonction publique respectée internationalement et à son impressionnante infrastructure d’associations, d’organisations non gouvernementales, d’instituts de politiques publiques et de firmes de relations gouvernementales, tous de calibre national ou international.

Multimédia – L’intégration du commerce électronique, du multimédia, du jeu, des univers virtuels et des médias sociaux aux secteurs traditionnels comme le film et la vidéo permettra d’informer et de divertir le citoyen de l’ère numérique.

Sciences de la santé et services de santé – La ville est en bonne posture pour rivaliser avec ses concurrentes dans le secteur des sciences de la santé, grâce à ses hôpitaux, ses cliniques et ses instituts de recherche reconnus mondialement et à sa capacité de fabriquer des produits de haute technologie.

Recherche et éducation – Grâce à ses instituts de recherche du gouvernement et du secteur de la défense, à ses deux grandes universités et à ses deux collèges de premier plan qui mènent des recherches innovatrices et déploient de nouvelles solutions technologiques dans des domaines comme l’enseignement virtuel, Ottawa offre des possibilités inégalées dans le domaine des études supérieures.

Technologie propre – Grâce à ses forces locales dans certains champs d’activités comme la technologie « smart grid », la gestion de l’information, la conception de systèmes, la gestion des déchets et l’exploitation de l’énergie solaire, Ottawa est bien outillée pour s’imposer comme chef de file national et international de ce secteur en plein essor que constitue la technologie propre.

Dans le cadre de la Stratégie des partenariats pour la prospérité, la Direction du développement économique et la Ville d’Ottawa auront pour rôle d’agir comme catalyseurs et facilitateurs des initiatives menées. Il sera essentiel de collaborer de façon étroite avec les intervenants, comme le Groupe de dirigeants en innovation (GDI), si l’on veut réaliser les aspirations de la Ville d’Ottawa en matière de développement économique. Le GDI compte parmi ses membres des représentants de l’OCRI, du milieu universitaire et des trois ordres de gouvernement. Ce groupe adopte une approche écosystémique du réseau d’intervenants en innovation à Ottawa, qui consiste à réunir sur une même plate-forme les fournisseurs, les producteurs, les prestataires de services, les institutions financières, le milieu universitaire et le gouvernement.

Avantages liés à la qualité du milieu

Les villes créatives et durables possèdent des regroupements de personnes et d’entreprises innovatrices qui vivent en symbiose. Quand vient le temps de choisir où converger, ces groupes sont en grande partie influencés par les facteurs liés à la qualité du milieu.

Ottawa peut déjà se targuer d’offrir une qualité du milieu élevée, compte tenu du fait que 40 % de sa main-d’œuvre appartient à la « classe créative ». Selon l’auteur Richard Florida et d’autres spécialistes de la vie urbaine, cette classe contribue grandement au capital intellectuel qui propulse l’économie du savoir.

Les villes compétitives à l’échelle internationale offrent un cadre de vie qui plaît aux résidents, aux travailleurs et aux touristes d’un large éventail de classes sociales. Pour sa part, Ottawa offre des avantages liés à la qualité du milieu qui séduisent les travailleurs qualifiés et les touristes. Parmi ces avantages, on trouve :

·         un secteur des arts, de la culture et des loisirs en bonne santé qui profite du soutien important du gouvernement fédéral;

·         des projets d’aménagement de grande envergure qui promettent d’améliorer la qualité du milieu (ex. : réaménagement du parc Lansdowne);

·         un milieu sécuritaire, dont le taux de criminalité est très faible;

·         un choix varié d’écoles primaires et secondaires réputées;

·         des promoteurs qui ont à cœur de fournir des infrastructures écologiques et durables qui améliorent le cadre de vie de la communauté;

·         des services bilingues;

·         une mentalité très tolérante, accueillante à l’égard des nouveaux arrivants et favorisant la liberté d’expression;

·         des infrastructures matérielles et des programmes sociaux et de loisirs;

·         un fort secteur du tourisme et du loisir ainsi que des grandes manifestations qui permettent d’attirer des visiteurs de l’étranger et qui mettent à profit de nouvelles infrastructures (ex. : Centre des congrès d’Ottawa);

·         un riche décor composé d’attraits urbains, suburbains et ruraux, ainsi qu’une grande diversité ethnique et un patrimoine unique qui permettent à Ottawa d’offrir un assortiment singulier d’expériences de toutes sortes.

Le rôle de la Ville en ce qui concerne la qualité du milieu est de conserver et de développer ses forces et de remédier à ses faiblesses (p. ex. en augmentant le taux d’intégration économique des immigrants). La Ville a également la responsabilité de faire connaître ses forces, ici et à l’étranger.

Infrastructures matérielles innovantes

Même avec une population qualifiée, une ville qui souhaite se donner le maximum de chances d’accueillir de nouveaux investissements doit offrir des zones d’emploi de qualité qui donnent accès à des infrastructures matérielles pouvant soutenir divers types d’entreprises. On pense notamment à un inventaire approprié de terres qui se prêtent bien au développement, de même qu’à des infrastructures intégrées de transport et de communication qui permettent aux gens et aux idées de se déplacer dans la région, d’y accéder et d’en sortir. Grâce à des infrastructures matérielles durables, on peut atténuer les effets néfastes de la croissance de la population et de la création d’entreprises sur l’environnement et s’assurer de l’utilisation la plus efficace possible des infrastructures existantes ou proposées.

Parmi les nombreuses infrastructures d’Ottawa, notons le réseau de transport en commun, les trains interurbains, l’aéroport international, le service à large bande sur tout le territoire et l’accès aux principales autoroutes. Bien qu’en théorie il y ait une quantité suffisante de terres destinées à l’emploi, elles peuvent ne pas être d’assez bonne qualité pour qu’on veuille y réaliser un projet d’aménagement. De plus, les zones les plus propices à ce genre de projet semblent soit faire partie de la ceinture de verdure, soit être réservées au gouvernement fédéral ou à un promoteur privé souhaitant réaliser un projet de développement résidentiel. La dernière version du Plan officiel (modification n° 76 du Plan officiel) contient des politiques visant à empêcher le changement de vocation des zones d’emploi existantes et ainsi à décourager leur retrait de l’inventaire actuel, mais reste que la gestion des zones d’emploi disponibles pourrait être encore plus rigoureuse.

Le train léger sur rail (TLR) constitue un exemple d’infrastructure matérielle innovante, et le projet d’infrastructure le plus important de l’histoire de la ville. La ligne reliant la station du Pré Tunney à la station Blair et le tunnel traversant le centre-ville auront une incidence importante et positive sur l’avenir économique de la Ville. Des études ont démontré que la présence d’une station du TLR entraînera une augmentation de la valeur des propriétés résidentielles environnantes pouvant atteindre 6 %. L’augmentation de la valeur des propriétés commerciales pourrait quant à elle atteindre 14 %.

Selon les prévisions, l’investissement dans le TLR entraînera la création directe et indirecte d’emplois correspondant à plus de 20 000 années‑personnes et des retombées économiques de 3,2 milliards de dollars, et ce, pendant la construction seulement. En 2019, année de mise en service du TLR, le nouveau système de transport en commun permettra à la Ville de réaliser des économies annuelles pouvant atteindre 100 000 $ pour ce qui est des coûts de fonctionnement.

La Direction du développement économique continuera de travailler en étroite collaboration avec les intervenants internes de la Ville pour fournir des commentaires sur les projets d’infrastructure, à la lumière des difficultés et des répercussions connexes en matière de développement économique.

Contributions à la qualité du milieu

L’analyse FFPM de la Ville a révélé que l’on sous-estime l’importance du secteur local des arts et de la culture. Les organismes, événements et installations de portée nationale créent un produit culturel et artistique diversifié et sans précédent à Ottawa, mais ce produit tend à éclipser les attractions locales. L’industrie locale de production télévisuelle et cinématographique, qui est un sous-secteur du secteur des arts et de la culture, génère à elle seule des retombées économiques directes et indirectes de 50 millions de dollars. Les sociétés locales prennent part à plus de la moitié de ces productions. La Stratégie des partenariats pour la prospérité propose de prendre des mesures qui favoriseront le développement de ce secteur de notre économie.

Les entreprises sociales permettent la réalisation d’objectifs sur le plan social grâce à la participation des sociétés et des commerces. Ces entreprises offrent des possibilités d’emploi à des personnes éprouvant parfois des difficultés à accéder au marché du travail, et dans bien des cas s’occupent également d’enjeux sociaux, notamment sur les plans environnemental et culturel. Ottawa compte plusieurs entreprises sociales, dont Causeway Work Center et le Fonds d’emprunt communautaire d’Ottawa. La Stratégie des partenariats pour la prospérité recommande à la Ville d’Ottawa d’augmenter le financement qu’elle accorde aux entreprises sociales locales.

La Ville d’Ottawa doit se consacrer davantage au développement et au soutien de l’entreprenariat et des petites et moyennes entreprises de la ville. Ces entreprises représentent 78 % des nouveaux emplois à Ottawa. L’augmentation du taux de réussite des nouvelles entreprises et l’aide aux moyennes entreprises pour leur permettre d’atteindre le statut de gros employeur constituent des objectifs de développement économique valables pour la ville. En aidant ses entrepreneurs à reconnaître et à surmonter les obstacles qui se présentent à eux, Ottawa récoltera des dividendes sur le plan de l’emploi ou autres qui profiteront à son économie. Il est donc recommandé d’approcher les entreprises pour mettre en œuvre un tel plan de soutien.

La prospérité future d’Ottawa sur le plan économique pourrait dépendre largement de notre capacité à former des travailleurs polyvalents pouvant passer d’un secteur à un autre sans difficulté. Les employés qualifiés, cultivés ou talentueux constituent le moteur de l’économie d’aujourd’hui et de demain. Selon le classement de Richard Florida fondé sur les qualifications, Ottawa est en excellente posture pour ce qui est des ressources humaines, puisqu’elle se classe première au Canada et cinquième en Amérique du Nord à ce chapitre. Voilà qui est de bon augure pour la position d’Ottawa au classement de la prospérité économique. Le défi qui se pose, toutefois, est d’ associer les compétences disponibles aux besoins des employeurs, si l’on souhaite créer une ville innovante et une prospérité collective. En raison d’une mauvaise coordination des besoins des employeurs et des compétences des employés, les travailleurs qualifiés n’occupent pas tous un emploi où ils peuvent s’épanouir professionnellement. Il faut donc aider les personnes sans emploi ou sous-employées à réaliser leur plein potentiel pour améliorer la qualité de vie des citoyens et l’efficacité de l’économie à Ottawa.

À Ottawa, l’intégration sociale et économique des immigrants est ralentie par de sérieuses entraves. Par exemple, les postes qui relèvent du gouvernement fédéral, qui représentaient près de 20 % des emplois à Ottawa en 2006[6], sont souvent inaccessibles aux nouveaux immigrants dont la capacité d’expression dans l’une ou l’autre des langues officielles du Canada, ou les deux, est limitée. Il faut remédier à cette situation, car les immigrants constitueront une proportion croissante de la population et de la main-d’œuvre d’Ottawa dans les années à venir. Certains estiment que la force d’attraction d’Ottawa à l’égard des immigrants a diminué par rapport aux autres agglomérations urbaines du Canada. En effet, Ottawa se classe maintenant derrière ses rivales canadiennes pour ce qui est du nombre d’immigrants par rapport à la population totale. Il faut ainsi travailler avec le gouvernement fédéral, un des plus importants employeurs à Ottawa, pour aider Ottawa à pourvoir à ses besoins en personnel et, du même coup, favoriser l’intégration des immigrants au marché du travail. Ce genre de collaboration profitera sans aucun doute aux deux parties.

La Stratégie des partenariats pour la prospérité recommande d’adopter les mesures suivantes pour attirer et maintenir en emploi des personnes hautement qualifiées :

L’une des actions proposées dans le présent document consiste à utiliser le portail Web de la Ville sur l’immigration pour énoncer de manière convaincante toutes les raisons qui font d’Ottawa l’une des meilleures villes pour vivre, travailler, étudier et se divertir.

Durabilité de l’environnement

Ottawa est bien placée pour profiter de la montée de l’environnementalisme. Le parc d’énergie solaire (situé dans l’ouest d’Ottawa), l’un des plus importants projets de centrale solaire en Amérique du Nord, ne donne qu’un aperçu du potentiel de la région. Ottawa jouit d’un fort secteur de la recherche et du développement grâce à ses ministères fédéraux, ses instituts et laboratoires de recherche nationaux et ses programmes universitaires reconnus dans ce domaine. La ville abrite également d’importantes firmes spécialisées en technologie de l’environnement, telles que Plasco, Iogen et Ensyn. Enfin, Ottawa possède une forte densité de population urbaine (qui consomme du carburant et produit des déchets) à proximité de la biomasse agricole et forestière. Cette combinaison de facteurs procure un avantage certain à Ottawa dans le secteur de la technologie propre.

L’étroite proximité entre les zones urbaines et agricoles d’Ottawa ajoute également au potentiel de la ville en matière de production et de distribution alimentaire. La Stratégie des partenariats pour la prospérité recommande d’aller de l’avant avec les programmes pilotes lancés dans le cadre de l’initiative Savourez Ottawa, qui vise à promouvoir les produits alimentaires locaux au profit des résidents, des agriculteurs, des entreprises de transformation des aliments et des distributeurs, selon des objectifs de santé, de sécurité alimentaire et de réduction de la consommation d’énergie.

Perspectives dans les secteurs cibles

La présente section fournit un aperçu des perspectives dans chacun des secteurs ciblés par la Stratégie des partenariats pour la prospérité. Les résultats et tendances économiques fournis ci‑dessous reflètent les tendances générales à l’échelle provinciale, nationale et internationale. En raison des différentes façons dont s’y prennent les firmes de sondage et les organismes de recherche pour recueillir, rassembler et présenter des données sur l’industrie, il est difficile d’établir une correspondance exacte entre les données publiées et les secteurs d’activité tels qu’ils sont définis dans la présente stratégie. Néanmoins, tous les efforts possibles ont été déployés pour recueillir et résumer toute l’information pertinente disponible sur les tendances actuelles et les prévisions en matière d’investissement, d’emploi et d’initiatives stratégiques dans chacun des secteurs prioritaires d’Ottawa.

Technologie (télécommunications, logiciels, informatique mobile, technologie sans fil, photonique) – Outre les télécommunications et les logiciels, qui continuent de bien se porter, certains nouveaux secteurs technologiques affichent un taux de croissance important. Les travaux de recherche de l’OCRI révèlent les tendances suivantes à l’échelle internationale pour le marché des technologies, notamment celui des technologies de l’information et des communications :

§  Photonique : marché mondial de 710 milliards de dollars en 2009, croissance de 14 %;

§  Logiciels d’affaires et commerce électronique : marché mondial de 300 milliards de dollars en 2008;

§  Technologie sans fil et mobile : marché mondial de 586 milliards de dollars en 2010, croissance de 7 %;

§  Apprentissage en ligne : croissance prévue de 52,6 milliards de dollars en 2010.

Pendant que les technologies poursuivent leur ascension, de nouvelles sources de revenus jaillissent, particulièrement dans le sous-secteur de la technologie sans fil et mobile. Ce domaine de convergence représente un avantage considérable pour Ottawa, compte tenu du fait qu’il concerne à la fois les secteurs d’activité actuels et traditionnels. De plus, la déréglementation de l’industrie des télécommunications au Canada et l’augmentation de la compétition dans ce secteur pourraient entraîner de nouveaux investissements étrangers et de nouvelles innovations favorisant l’accroissement du marché national et mondial des technologies des communications décrites ci-dessus.

Politiques publiques – Le secteur des politiques publiques à Ottawa est constitué en grande partie du gouvernement fédéral, mais englobe également les administrations provinciale et municipale et le secteur sans but lucratif. En Ontario, l’emploi dans le secteur de l’administration publique a en fait augmenté durant la récession, grimpant de 1,7 % d’avril 2009 à avril 2010. Cette récession a mis en évidence le rôle des investissements gouvernementaux : ainsi, au mépris de la conjoncture, le PIB de l’Ontario dans ce secteur a augmenté en 2008 et en 2009 de 3,0 % et de 2,7 %, respectivement. Le Conference Board du Canada prévoit que le secteur de l’administration publique sera le principal responsable d’une croissance de 2,8 % du PIB d’Ottawa en 2010. Toutefois, lorsque les coupures, les gels des dépenses et la réduction des incitatifs financiers du gouvernement fédéral entreront en vigueur, la croissance dans le secteur de l’administration publique commencera à ralentir.

Multimédia – Le multimédia, qui regroupe les applications technologiques liées à la vidéo, aux films et à l’affichage, est un secteur en plein essor dont dépendent beaucoup d’autres secteurs. On prévoit que cette industrie atteindra 378 milliards de dollars d’ici 2011. Selon l’estimation du Canadian Digital Media, en 2009, le Canada comptait plus de 3 200 entreprises embauchant plus de 52 000 personnes dans le domaine du multimédia et de la production de contenu numérique. La création et le financement par la province du Stratford Institute de l’Université de Waterloo et du Carrefour Communitech : l’accélérateur de médias numériques et de supports mobile, situé à Kitchener, laisse croire à une croissance du secteur du multimédia à l’échelle de toute la province.

Bon nombre de tendances de l’industrie sur les plans de la démographie, de la consommation et de la technologie semblent indiquer que cette croissance se poursuivra. Dans un portrait des perspectives industrielles publié en 2009, la firme Deloitte souligne que les facteurs suivants favorisent le secteur du multimédia :

§  Augmentation des canaux de distribution de contenu et convergence des services (téléphonie, Internet et autres technologies de communications);

§  Déplacement des habitudes de consommation de jeu et de multimédia vers des tranches d’âge supérieures, et maintien des ventes d’appareils et de services multimédias durant le ralentissement économique;

§  Augmentation de l’interactivité, ce qui augmente l’ampleur de la technologie multimédia, des applications de contenu généré par l’utilisateur et des possibilités de publicité.

Sciences de la santé et services de santé – Ce secteur couvre la prestation de services de santé de même que l’innovation, la recherche et la fabrication liées à la technologie dans le domaine de la santé et de la médecine. Tout comme l’éducation, la santé et les soins de longue durée représentent un secteur déterminant pour l’économie et fait l’objet d’un financement régulier du gouvernement fédéral chaque année. De plus, la population continue de vieillir : une analyse FFPM menée par Millier Dickinson Blais en 2009 révèle que 29 % des résidents d’Ottawa ont plus de 45 ans. La prestation de services de santé et de soins de longue durée deviendra donc une priorité pour le gouvernement provincial et la Ville. En 2006, Ressources humaines et Développement des compétences Canada a publié des perspectives sur 10 ans, selon lesquelles l’industrie de la santé connaîtrait la plus forte croissance de l’emploi de tous les secteurs de services.

Pour des raisons semblables, les investissements visant à promouvoir l’innovation technologique dans les sciences de la vie sont également à la hausse. Par exemple, le gouvernement de l’Ontario a récemment lancé sa Stratégie de commercialisation des sciences de la vie, une initiative de 161 millions de dollars visant à soutenir la recherche de pointe et les études cliniques, de même que les sociétés de biotechnologie et l’innovation. Par ailleurs, l’OCRI a fait des sciences de la vie une de ses priorités, ce qui lui permettra d’obtenir du financement pour faire avancer la recherche, les pratiques cliniques et la fabrication manufacturière dans ce domaine.

Recherche et éducation – En 2007-2008, le Canada a investi 10,2 milliards de dollars dans la recherche et le développement en milieu universitaire, ce qui le plaçait au premier rang des pays du G-8 pour le montant investi dans ce domaine par habitant. De plus, grâce au Programme des chaires d’excellence en recherche du Canada, 19 équipes de recherche de renommée mondiale se partageront un financement de 190 millions de dollars pour venir mener des travaux de recherche en science et technologie dans des universités canadiennes.

Selon des perspectives industrielles publiées en 2010 par les Services économiques TD, le secteur de l’éducation commencera à ralentir en 2010 et en 2011, perdant certains investissements du gouvernement au profit d’initiatives de réduction du déficit. Toutefois, dans son discours du Trône et son budget de 2010, le gouvernement de l’Ontario a annoncé son intention d’augmenter de 20 000 le nombre d’étudiants aux études postsecondaires au cours de la prochaine année, en plus d’un plan de cinq ans visant à améliorer la qualité de l’enseignement postsecondaire. Ensemble, ces initiatives laissent croire que la croissance du secteur de la recherche et de l’éducation se poursuivra à court et à long terme.

Technologie propre – La technologie propre, qui englobe la recherche, le développement et la fabrication dans le domaine de l’énergie renouvelable, et un nouveau secteur en pleine croissance à l’échelle provinciale et mondiale. Ce domaine trouve application dans plusieurs secteurs, tels que l’agriculture, la fabrication de pointe, les transports, le traitement des déchets et des eaux usées et l’énergie. Bien que les investissements dans ce secteur à l’échelle internationale étaient à leur plus fort au troisième trimestre de 2007, soit avant la récession, il y a lieu de croire que le marché mondial de la technologie propre recommence à croître. Financier Worldwide a signalé que 25,9 milliards de dollars ont été investis dans ce secteur au troisième trimestre de 2009, ce qui représente une augmentation de près de 200 % par rapport au premier trimestre de 2009. Par ailleurs, selon un rapport de MGR Inc. paru en 2008, le marché mondial de la technologie propre devrait atteindre 1,3 billion de dollars américains d’ici 2017.

Au Canada et en Ontario, des mesures financières et législatives telles que la Loi sur l’énergie verte laissent présager un bel avenir pour le secteur de la technologie propre, au chapitre de l’emploi et des investissements. En effet, grâce à diverses subventions en capital accordées aux industries et aux propriétaires résidentiels dans le cadre du programme de tarification FIT, on prévoit la création de 50 000 emplois de 2009 à 2011 dans les domaines de la fabrication, de l’ingénierie et de la conception, de la construction et de la modernisation ainsi que de la formation. Dans un de ses rapports, le Conference Board du Canada prévoit que l’Ontario recevra des investissements de près de 12 milliards de dollars de 2011 à 2014, et ce, pour la technologie liée au climat seulement. Grâce à des projets de recherche et de développement et à des investissements du secteur privé, à des sources de financement publiques comme le Fonds ontarien de développement des technologies émergentes et le Fonds ontarien de capital-risque ainsi qu’à des initiatives conjointes de recherche d’investisseurs comme l’initiative de technologie propre de l’Ontario Technology Corridor, on peut s’attendre à une croissance du secteur de la technologie propre dans les années à venir.

Le tableau qui suit présente une estimation des PIB par secteur pour Ottawa-Gatineau basée sur les prévisions de PIB de 2010 :

PIB par secteur pour Ottawa-Gatineau

Secteur

% du PIB total de la RMR

PIB par secteur (estimation en millions de dollars)

Haute technologie

18,9 %

8 694

Gouvernement fédéral

18,2 %

8 372

Tourisme

2,1 %

966

Santé et éducation

7,5 %

3 450

Finances, assurances, immobilier

10,4 %

4 784

Commerce

9,4 %

4 324

Construction

4,0 %

1 840

Industrie primaire (production rurale principalement)

0,9 %

414

Autres

28,6 %

13 156

Total

100,0 %

46 000

Source : Conference Board du Canada, Note de conjoncture métropolitaine; PIB par secteur basés sur les prévisions de PIB de 2010

 

Intervenants

En plus des organisations de services précisées pour chacun des partenariats (Partenariat pour l’innovation à Ottawa, Partenariat destination Ottawa, Partenariat pour la qualité à Ottawa), plusieurs autres organisations joueront un rôle déterminant dans la réalisation des recommandations de la présente stratégie. On pense notamment aux intervenants suivants :

Gouvernment fédéral : FedDev Ontario, Conseil national de recherches du Canada (CNRC), ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), ministère de la Recherche et de l’Innovation de l’Ontario, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Industrie Canada;

Gouvernment provincial : ministère du Tourisme et de la Culture, Infrastructure Ontario, ministère des Affaires municipales et du Logement, ministère du Développement économique et du Commerce de l’Ontario, ministère des Services sociaux et communautaires de l’Ontario, ministère de la Formation et des Collèges et Universités de l’Ontario;

Organismes nationaux : Fédération canadienne des municipalités (FCM), Association canadienne de développement économique (ACDE), Conseil du bâtiment durable du Canada;

Autres : Economic Developers Council of Ontario, Conference Board du Canada, Exportation et développement Canada (EDC), Banque de développement du Canada (BDC);

Local : Lead-2-Win, Ottawa Manufacturers Network (OMN), groupe de leadership de Tourisme Ottawa, Comité consultatif sur l’environnement d’Ottawa, Direction de la durabilité de l’environnement de la Ville d’Ottawa, Service de technologie de l’information de la Ville d’Ottawa, Cour des arts, Centre des Arts Shenkman, Alimentation juste, gestionnaires des marchés d’Ottawa, Bureau des affaires rurales de la Ville d’Ottawa.
Une stratégie qui fixe la norme

La Stratégie des partenariats pour la prospérité propose plusieurs mesures dans la ligne de sa vision et de ses orientations globales. Ces actions découlent de deux approches, qui constituent une nouvelle norme.

Le Programme compétitif

En vertu du Programme compétitif, Ottawa accepte la voie du statu quo en tant que siège du gouvernement fédéral, région à l’économie dynamique et centre d’une industrie du savoir parmi les plus importantes au Canada.

La Stratégie des partenariats pour la prospérité reconnaît la force des changements qui s’opèrent sur l’économie canadienne et mondiale, et propose des améliorations au rôle de développement économique de la Ville pour favoriser l’efficacité et la productivité de même que la croissance du secteur privé, ce qui permettra d’atténuer les effets négatifs de la diminution éventuelle des investissements du gouvernement fédéral dans l’économie locale. Le Programme compétitif propose des activités qui sont nécessaires pour maintenir le niveau de succès actuel et demeurer compétitif dans la nouvelle économie.

Le Programme ambitieux

Pour planifier l’avenir, on doit tenir compte de deux tendances importantes qui auront de grandes conséquences sur l’économie d’Ottawa dans les prochaines années : la mondialisation et le développement de l’économie du savoir. Ottawa peut déjà se considérer comme une ville « postindustrielle » modèle. Sa façon de se comporter aujourd’hui pourrait avoir une incidence sur sa position à l’échelle nationale et internationale durant une bonne partie du XXIe siècle. Ottawa a la chance de posséder les matières premières qui servent à la fabrication du succès économique au XXIe siècle : une population très instruite, des atouts dans le domaine de la recherche et de la technologie et un cadre de vie attrayant pour les travailleurs créatifs.

Le Programme ambitieux propose des activités visant à renforcer Ottawa et à faire d’elle un chef de file de l’économie du savoir.

La Stratégie des partenariats pour la prospérité propose des mesures qui reflètent le Programme compétitif dans certains cas, et le Programme ambitieux dans d’autres cas. Ce mélange vise à maximiser le retour des investissements dans les activités de développement économique. Dans cette optique, le Conseil municipal devra prendre des décisions en matière de ressources qui permettront la réalisation des mesures proposées, que celles-ci relèvent du Programme compétitif ou du Programme ambitieux.



[1] Voir les données de PIB par secteur pour Ottawa-Gatineau à l’annexe II.

[2] Le concept d’« écosystème », une initiative locale, vise essentiellement à créer une plate-forme commune afin de rassembler les fournisseurs, les producteurs, les chercheurs, le gouvernement, les institutions financières et les prestataires de services.

[3] Voir les données prévisionnelles par secteur de l’annexe II du présent document.

[4] Analyse FFPM de 2009 de la Ville d’Ottawa.

[5] Ibid.

[6] Recensement sur l’emploi de 2006, Ville d’Ottawa, 2007.