Rapport au / Report to:
Comité des finances et du
développement économique
Finance and
Economic Development Committee
Le 7 juin 2011 / June 7, 2011
Soumis par / Submitted by:
Kent Kirpatrick
Directeur municipal / City Manager
Personne-ressource / Contact Person:
Donna Gray
Directrice, Développement et Rendement
organisationnels
Director, Organizational Development and
Performance
(613)
580-2424 poste 25687, donna.gray@ottawa.ca
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Ref
N°: ACS2011-- COS-ODP-0011
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OBJET :
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ÉBAUCHE DES PRIORITÉS POUR LE MANDAT DU CONSEIL
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SUBJECT:
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DRAFT Term of council
priorities
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RECOMMANDATION DU RAPPORT
1.
Que
le Comité des finances et du développement économique reçoive le rapport sur
l’ébauche des priorités pour le mandat du Conseil et qu’il le renvoie
accompagné des annexes afférentes (qui établissent la responsabilité de
surveillance proposée des comités permanents et de la Commission du transport
en commun pour les initiatives stratégiques) aux comités permanents suivants et
à la Commission du transport en commun en vue de l’accueil des délégations
publiques :
·
Comité de l’urbanisme
(Annexe A) – 14 juin 2011
·
Commission du transport en commun
(Annexe B) – 15 juin 2011
·
Comité de l’environnement
(Annexe C) – 16 juin 2011
·
Comité des services communautaires
et de protection (Annexe D) – 23 juin 2011
·
Comité des transports
(Annexe E) – 29 juin 2011
·
Comité des finances et du
développement économique (Annexe F) – 7 juillet 2011
·
Comité de l’agriculture et des
affaires rurales (Annexe G) – 8 juillet 2011
2.
Que chacun
des comités permanents et la Commission du transport en commun soumettent les
motions de modifications aux propositions de priorités stratégiques,
d’objectifs stratégiques, d’initiatives stratégiques et de surveillance
proposée lors du Conseil du 13 juillet 2011 de sorte que toutes les
motions puissent être examinées de façon globale en comité plénier.
3.
Que
le Conseil municipal, au cours de la réunion du 13 juillet 2011 :
a.
approuve
l’ébauche des priorités du mandat du Conseil, tel qu’énoncé dans de rapport;
b.
approuve
les responsabilités de surveillance des comités permanents pour les initiatives
stratégiques décrites dans les annexes A à G, et tel qu’indiqué dans ce
rapport;
c.
demande
au personnel de préparer une ébauche du Plan stratégique de la Ville 2011‑2014
fondée sur les priorités approuvées pour le mandat du Conseil, y compris la
prise en considération des priorités stratégiques reçues de la Société de logement
communautaire d’Ottawa, de Santé publique Ottawa, du Service de police d’Ottawa
et de Bibliothèque publique d’Ottawa, et la prise en considération de toutes
les modifications découlant du processus budgétaire 2012, et soumis
subséquemment au Conseil pour information; et,
d.
demande
au personnel de travailler avec les comités permanents et la Commission du
transport en commun afin d’élaborer des mesures de rendement qui constitueront
le fondement des rapport de rendement pour leur respective comité permanent et
la Commission du transport en commun ainsi qu’un bulletin de rendement
équilibré de la Ville, et que le personnel présente un rapport au cours du
premier trimestre de 2012.
REPORT RECOMMENDATION
1.
That
the Finance and Economic Development Committee receive the Draft Term of
Council Priorities Report and refer it and the associated appendices (which set
out the proposed Standing Committee and Transit Commission oversight for the
strategic initiatives) to the following Standing Committees and Transit
Commission for the purpose of receiving public delegations:
· Planning Committee (Appendix A) –
June 14, 2011
· Transit
Commission (Appendix B) – June 15, 2011
· Environment
Committee (Appendix C) – June 16, 2011
· Community and Protective Services
Committee (Appendix D) – June 23, 2011
· Transportation Committee
(Appendix E) – June 29, 2011
· Finance and Economic Development
Committee (Appendix F) – July 7, 2011
· Agriculture and Rural Affairs
Committee (Appendix G) – July 8, 2011
2.
That
each of the Standing Committees and Transit Commission forward any motions to
amend the proposed strategic priorities, strategic objectives, strategic
initiatives and proposed oversight, to the July 13, 2011 Council, as described
in this report.
3.
That,
at the July 13, 2011 meeting, City Council
a.
Approve
the Draft Term of Council Priorities as
outlined in this report;
b.
Approve
the Standing Committee and Transit Commission oversight for strategic
initiatives as described in Appendices A to G and as indicated in this report;
c.
Direct
staff to prepare a draft 2011-2014 City Strategic Plan based on the approved
Term of Council Priorities, including information received from Ottawa
Community Housing, Ottawa Public Health, Ottawa Police, and the Ottawa Public
Library on their strategic priorities, and as amended by any changes made
through the 2012 budget process, to be subsequently received by Council for
information; and,
d.
Direct
staff to work with the Standing Committees and Transit Commission to identify
the measures that will form the basis of performance reports to their
respective Standing Committees and the Transit Commission as well as the
Corporate Balanced Scorecard, and that staff report back in Q1 of 2012.
SOMMAIRE
Le présent rapport donne un aperçu des propositions de priorités
stratégiques, d’objectifs stratégiques, d’initiatives stratégiques et des
responsabilités de surveillance afférente pour le mandat du Conseil qui ont été
déterminés par le biais du processus de planification stratégique à la Ville
d’Ottawa. Il servira de fondement au Plan stratégique de la Ville 2011‑2014
qui définira les réalisations que la Ville prévoit accomplir au cours des
quatre années du mandat du Conseil.
Le Plan stratégique de la Ville 2011-2014 constituera le principal
document de planification municipale qui intègre les priorités stratégiques
du Conseil, ses objectifs stratégiques, ses principales initiatives
stratégiques et les données clés sur le rendement.
SUMMARY
This report provides an overview of the
proposed Term of Council strategic priorities, strategic objectives, strategic
initiatives and related oversight identified through the strategic planning
process at the City of Ottawa. It will form the basis for the 2011 – 2014 City
Strategic Plan document that will define what the City expects to accomplish
over the four year Term of Council.
The 2011-2014 City Strategic Plan will be
the key corporate planning document that integrates: Council strategic priorities,
strategic objectives, key strategic initiatives, and key performance
information.
CONTEXTE
Le
projet de Cadre de planification municipale faisait suite aux recommandations
du vérificateur général en regard de l’harmonisation des processus budgétaires
et de planification, des directives antérieures du Conseil sur l’établissement
d’une obligation de rendre compte à tous les échelons de la Ville, et des
recommandations découlant de l’examen de mi-mandat sur la gouvernance
concernant la planification stratégique.
Le 25 mai 2011, le Conseil a adopté un nouveau Cadre de
planification municipale (Rapport numéro ACS2011-COS-ODP-0007) et a demandé au
directeur municipal de travailler de concert avec le maire, les présidents et
vice-présidents des comités permanents et de la Commission du transport en
commun à l’ébauche de priorités stratégiques pour le mandat du Conseil aux fins
d’examen par les Comités et le Conseil en juin 2011.
Ce rapport décrit les propositions de priorités stratégiques pour le
mandat du Conseil, ses objectifs stratégiques et ses initiatives stratégiques
qui doivent être réalisés au cours des quatre années du mandat de même que les
mécanismes de gouvernance recommandés en vue d’assurer une exécution fructueuse
et efficace des stratégies.
DISCUSSION
En réponse aux directives du Conseil, le présent rapport :
1.
fournit des
propositions de priorités pour le Mandat du Conseil pour examen :
Tel qu’approuvé par le Conseil, le maire, les présidents et vice-présidents
des comités permanents et les présidents et vice-présidents de la Commission du
transport en commun ont travaillé de concert à l’élaboration d’un ensemble de
propositions de priorités stratégiques qui représente le niveau le plus élevé
d’expression de ce que la Ville espère réaliser au cours du mandat du Conseil.
Il est alors recommandé que le maire et les présidents et vice-présidents, en
consultation avec les membres du Conseil, par le biais d’un examen aux comités
permanents, précisent les priorités, objectifs et initiatives stratégiques qui
doivent être réalisés au cours du mandat du Conseil.
2.
cherche à
obtenir les commentaires du public de même que la prise en considération et
l’approbation du Conseil :
Les échéanciers établis dans le rapport précédent sont audacieux et
signifiaient qu’une consultation préalable du public et des comités
consultatifs sur une grande échelle avant le dépôt des priorités proposées
n’était pas possible. Par conséquent, il est recommandé que les propositions de
priorités stratégiques, d’objectifs stratégiques, d’initiatives stratégiques et
de responsabilités de surveillance afférente pour les priorités du mandat du
Conseil soient présentées au Comité des finances et du développement économique
et que des parties spécifiques soient renvoyées aux comités permanents
respectifs ou à la Commission du transport en commun. Une réunion aura lieu
avec les présidents et vice-présidents des comités consultatifs pour les
informer du processus et contenu de ce rapport. Les Comités permanents et la
Commission du transport en commun recevront alors des délégations du public,
débattront, réviseront et prendront en considération les priorités, objectifs
et initiatives proposés. Il est recommandé que toutes les motions des comités
permanents et de la Commission du transport en commun soient transmises lors de
la réunion du Conseil du 13 juillet 2011 pour une prise en
considération dans leur ensemble de façon à permettre au personnel des finances
et des opérations d’offrir tous renseignements pertinents sur les incidences
des motions à être considérées et à permettre d’établir les priorités d’une
manière globale. Il est également recommandé que le Conseil examine le rapport
en comité plénier.
Principaux éléments
Le processus de planification municipale
utilise les pratiques d’avant-garde, des approches et des méthodes conçues pour
appuyer le maire, les comités permanents et la Commission du transport en
commun, le Conseil, le directeur municipal et les gestionnaires de la haute
direction dans leurs efforts de collaboration en vue de faire de la Ville une
organisation plus stratégique. En application des processus améliorés de planification municipale, la Ville adopte un processus plus rigoureux
et diligent en regard de l’élaboration et de l’exécution des priorités du
Conseil à la satisfaction du Conseil, des résidents, des entreprises et des visiteurs.
La première étape de la mise en œuvre des processus de planification
municipale est l’établissement d’un ensemble de priorités stratégiques que le
Conseil prévoit réaliser au cours de son mandat 2011‑2014. Les priorités
stratégiques fournissent une orientation stratégique claire pour le maire, le
Conseil et les employés municipaux au sujet des attentes concernant ce qui doit
être accompli au cours de ce mandat. Le processus permettra au maire et aux conseillers
d’établir une obligation de rendre compte et une gouvernance pour les priorités
énoncées.
Les priorités du mandat du Conseil sont formulées par
le biais du schéma stratégique qui fournit les outils en vue de l’intégration des priorités, des programmes
et des services sur ce que la Ville veut réaliser au cours du mandat du
Conseil. Le schéma comprend la prise en considération des éléments clés
suivants (décrits dans le Document 1), qui une fois approuvés,
constitueront le Plan stratégique de la Ville :
·
les buts de la viabilité à long terme : ce sont
des grands secteurs de résultats à plus long terme
(30 à 100 ans) qui devraient être réalisés par l’entremise des
divers services municipaux, qui susciteront la satisfaction des citoyens, et
qui définissent les attentes à long terme et qui, pris ensemble, reflètent une
vision de ville durable, résiliente et viable;
·
la vision du mandat du Conseil : détermine les
résultats que la Ville utilisera pour définir la réussite pour le mandat 2011‑2014;
·
les concitoyens (définis
dans le schéma stratégique comme étant les résidents, les entreprises et les visiteurs) :
ce sont les intervenants clés qui seront les principaux interlocuteurs au cours
du mandat du Conseil et à qui il incombera de mesurer la réussite de la vision
du mandat du Conseil;
·
les priorités stratégiques : ce sont les facteurs
essentiels du mandat du Conseil municipal. Elles sont liées aux buts à long
terme et définies de façon assez détaillée pour être bien comprises par le
maire, le Conseil, le personnel et les citoyens de la Ville;
·
les objectifs stratégiques : ils sont regroupés
par priorité stratégique et pour cette priorité, ils définissent de manière
spécifique les résultats qui devraient être réalisés;
·
des initiatives stratégiques : ce sont des programmes
ou des projets qui appuient la réalisation des objectifs, qui sont liés au
processus budgétaire et qui sont mesurés au moyen des objectifs et des
paramètres contenus dans le tableau de bord équilibré d’une ville.
Approche d’établissement des priorités
Le maire, le directeur municipal, les présidents et les vice-présidents
du Comité permanent et de la Commission du transport en commun ont travaillé
ensemble à l’élaboration de l’ébauche des priorités pour le mandat du Conseil.
Pour ce faire, ils ont pris en considération les points de vue d’un grand
nombre d’intervenants importants, notamment :
·
les concitoyens : les priorités des citoyens qui
ont été dégagées par le biais des plateformes des électeurs de 2010 ainsi que
par l’étude des résultats des enquêtes auprès des citoyens menées précédemment
par la Ville d’Ottawa;
·
l’équipe de la haute direction de la Ville : les
priorités municipales qui ont été dégagées par l’équipe de la haute direction
de la Ville par le biais d’une enquête menée en février 2011;
·
les employés municipaux : les commentaires du
personnel ont été obtenus par le biais de l’étude des résultats d’une enquête
auprès des employés;
·
la Fédération canadienne des municipalités
(FCM) : les initiatives, les programmes et les questions de principe qui
relèvent de la compétence fédérale et qui représentent un intérêt pour les
municipalités ont été obtenus par l’entremise de la FCM. Parmi les membres de la FCM, on trouve les plus grandes
villes canadiennes, des petites communautés urbaines et
rurales et 21 associations municipales provinciales et territoriales.
L’élaboration des propositions de priorités pour le mandat du Conseil a
permis de réaliser les résultats suivants : (décrits dans le Document 1) :
- la
confirmation des objectifs de viabilité à long terme de la Ville d’Ottawa
qui définissent les secteurs de résultats pour 30 à 100 ans
en vue de modeler l’avenir des services municipaux et ultimement, de
susciter la satisfaction des citoyens;
- l’ébauche
de l’énoncé de vision pour le mandat du Conseil;
- la
désignation des concitoyens et les parties prenantes qui seront les
principaux interlocuteurs de la mise en œuvre des initiatives stratégiques
de 2011 à 2014;
- la
détermination des priorités stratégiques proposées pour le mandat du
Conseil;
- l’élaboration
des objectifs stratégiques qui définissent de façon spécifique quels sont
les résultats que l’on s’attend à réaliser;
- la
détermination des initiatives stratégiques (et des répercussions
financières) qui appuieront les objectifs stratégiques;
- les
responsabilités proposées en matière de surveillance du Comité permanent
et de la Commission du transport en commun.
Les résultats mentionnés ci-dessus forment le Plan stratégique de la
Ville. Ils serviront également de base à l’élaboration d’un tableau de bord
équilibré de la Ville qui est l’outil utilisé pour traduire la stratégie d’une
organisation en objectifs opérationnels qui orientent tant le comportement que
le rendement. Après son élaboration, le tableau de bord de la Ville fera le
suivi de l’état du rendement par rapport au Plan stratégique de la Ville et
servira de fondement pour les discussions stratégiques au Comité permanent et
au Comité de la haute direction. Le bulletin de rendement équilibré met
l’accent sur les mesures de rendement financier et non financier comme partie
intégrante du système qui lie tous les niveaux de la Ville aux priorités du
Conseil.
Priorités stratégiques proposées
En suivant les directives du maire, des présidents et des
vice-présidents, l’administration municipale a défini les priorités proposées
qui décrivent ce qui sera accompli pendant ce mandat du Conseil. Ces priorités
sont :
·
la prospérité économique :
utiliser la combinaison d’atouts uniques
d’Ottawa sur le plan social, culturel, des loisirs et des affaires, son
environnement naturel et ses infrastructures pour attirer des entreprises, des
visiteurs et des nouveaux résidents tout en favorisant la croissance et la
rétention des entreprises et des talents locaux;
·
le transport et la mobilité :
satisfaire les besoins actuels et futurs des
résidents, des visiteurs et des entreprises en matière de transport et de
mobilité en améliorant les opérations du transport en commun et en insistant
tout particulièrement sur le choix et l’accessibilité de multiples modes de
transport, notamment la mise sur pied d’un réseau de transport en commun léger
sur rail;
·
la gérance de l’environnement :
promouvoir la viabilité à
long terme et réduire notre empreinte écologique en maintenant et en améliorant
la qualité de notre air et de l’eau, en utilisant une technologie verte, en favorisant
l’efficacité énergétique et en protégeant la condition parfaite de nos
ressources naturelles et de nos terres en vue de rehausser la qualité de
l’environnement pour nos résidents;
·
des communautés saines et bienveillantes :
permettre à tous les
résidents d’apprécier une grande qualité de vie et de contribuer au mieux-être
de la communauté par le biais d’endroits sains, sécuritaires, sûrs, accessibles
et inclusifs;
·
l’excellence des services :
améliorer la satisfaction des
résidents d’Ottawa envers la prestation des services municipaux en augmentant
de façon mesurable la culture de l’excellence des services dans la Ville et en
créant des expériences de service positives pour la clientèle;
·
la gouvernance, la planification et la prise de décisions :
atteindre des améliorations mesurables du niveau de
confiance des résidents envers la façon dont la ville est gouvernée et gérée,
adopter une perspective de développement durable dans la prise de décisions, et
créer un modèle de gouvernance comparable aux meilleures villes à travers le
monde;
·
l’engagement des employés : intégrer et harmoniser les stratégies en matière de
ressources humaines avec le processus de planification stratégique de la Ville
et bâtir une main-d’œuvre engagée et satisfaite qui constituera une base solide
pour la prochaine décennie;
·
la responsabilité financière : être financièrement responsable devant les résidents
d’Ottawa en exerçant une gestion budgétaire prudente des ressources existantes
et en faisant des choix éclairés de longue durée qui permettent aux programmes
et services municipaux de base d’être durables dès maintenant et pour l’avenir;
Ces priorités stratégiques proposées ont par la suite été converties en
un ensemble d’objectifs stratégiques exécutables afin que chaque priorité soit plus
claire et mieux comprise. La description de ces objectifs est donnée dans le
Document 1.
Gouvernance, rôles et responsabilités
Le maire, les comités permanents et la Commission du
transport en commun ont élargi le rôle de surveillance en ce qui a trait aux
priorités stratégiques du mandat du Conseil. Cet accroissement des rôles de
surveillance permettra au Conseil de suivre plus efficacement la surveillance
des rendements des programmes et services et offrira les orientations
appropriées au personnel. Le maire, les présidents et les vice-présidents des
comités permanents et de la Commission du transport en commun ont travaillé de
concert avec le directeur municipal à définir les propositions de responsabilités
de surveillance pour le mandat spécifique de chacun des comités permanents. La description suivante met en lumière les principaux rôles et responsabilités
proposés des comités permanents, de la Commission du transport en commun et des
employés municipaux. Le mandat de surveillance proposé pour chaque comité permanent
et la Commission du transport en commun en regard des initiatives stratégiques est
spécifié aux annexes A à G tel que mentionné dans la section des
recommandations du présent rapport.
1. Maire, présidents et vice-présidents des
comités permanents et de la Commission du transport en commun
Le maire, les
présidents et les vice-présidents des comités permanents et de la Commission du
transport en commun établissent
les priorités, objectifs et initiatives stratégiques de même que les
responsabilités de surveillance du Comité permanent et de la Commission du
transport en commun pour chaque initiative stratégique spécifique afférente à
leur mandat respectif. Lorsque les responsabilités de surveillance pour une initiative
stratégique sembleront appartenir à plus d’un comité permanent lors du
processus de priorisation, les présidents et les vice-présidents nommeront le
Comité permanent responsable d'assumer la surveillance de cette initiative. Le
président du Comité permanent déterminera si l’initiative doit être renvoyée à
d'autres comités permanents, et ce, en consultation avec les autres présidents
des comités permanents, tel que spécifié dans le rapport sur la gouvernance.
Le maire, les
présidents et les vice-présidents des comités permanents et de la Commission du
transport en commun déterminent
également l’orientation opérationnelle pour la Ville en proposant les initiatives
stratégiques et leurs répercussions sur les ressources connexes (budget et ETP)
qui appuieront la réalisation des objectifs stratégiques.
2. Les
comités permanents et la Commission du transport en commun
Les comités permanents et la Commission du transport en commun passent
en revue les priorités, objectifs et initiatives stratégiques proposés en
fonction de la liste des possibilités et des ressources (budget et ETP) fournie
par le maire, les présidents et les vice-présidents des comités permanents et
de la Commission du transport en commun et soumettent toutes les modifications
au Conseil par le biais des motions déterminées aux comités permanents. Ceci
permettra une discussion plus exhaustive de toutes les priorités au Conseil.
Après l’approbation des priorités, les comités permanents et de la
Commission du transport en commun prennent des responsabilités de surveillance
additionnelles afin suivre les rendements et de donner les directives au
personnel. Les comités permanents, la Commission du transport en commun et les
sous-comités associés travaillent avec le personnel de la Ville pour clarifier
les attentes en vue de la réalisation des objectifs, pour fournir une
orientation spécifique en regard de la façon dont les objectifs spécifiques à
leur mandat seront accomplis et pour convenir de la façon dont le rendement
sera mesuré et rapporté.
Les comités permanents et la Commission du transport en commun ont
également la responsabilité d’effectuer une évaluation continuelle des
résultats de rendement par rapport aux objectifs et de recommander des mesures correctives
le cas échéant.
3. Le personnel de la Ville
Le personnel de la Ville reçoit des directives des présidents des
comités permanents et de la Commission du transport en commun en regard des
priorités stratégiques et des objectifs stratégiques connexes. Le personnel
traduit les directives des comités permanents et de la Commission du transport
en commun en termes opérationnels en utilisant les divers outils de
planification (p. ex., le schéma stratégique et le bulletin de rendement
équilibré) et présente un rapport sur les progrès en utilisant les nouveaux
mécanismes de rapport. Le personnel travaille avec les comités permanents et la
Commission du transport en commun en définissant les mesures qui décrivent de
façon claire et exhaustive les objectifs financiers et opérationnels de même
que les échéances pour leur réalisation. L’administration municipale utilisera de
nouveaux outils de rapport afin de surveiller les progrès en fonction des
objectifs et de servir d’ordre du jour pour les réunions trimestrielles pour la
révision de la stratégie du Comité de la haute direction.
4. Les conseils externes
L’approbation du Cadre de planification municipale par le Conseil le
25 mai (ACS2011-COS-ODP-0007) comprenait une motion visant à informer la Commission de services
policiers d’Ottawa, le Conseil d’administration de la Bibliothèque publique d’Ottawa,
le Conseil d’administration de Logement communautaire d’Ottawa et le Conseil de
santé d’Ottawa au sujet du Cadre de planification municipale du Conseil municipal
et de ses priorités stratégiques pour le mandat du Conseil, et à demander à ces
conseils de faire de même en vue de l’élaboration de leurs priorités stratégiques
pour 2011‑2014 et de présenter un rapport au Conseil municipal sur toute action
prise en conséquence de cette demande. Pour exécuter cette motion, le directeur municipal collaborera avec les
représentants de ses conseils externes pour les informer des priorités proposées
et recevoir leurs recommandations sur la façon dont les conseils aligneront
leurs processus sur le Cadre de planification municipale qui ont été adoptées
par la Ville d’Ottawa. La Ville appuiera les conseils le cas échéant en leur
fournissant de nouveaux outils et approches énumérées dans le rapport sur le processus
de planification municipale approuvé par le Conseil le 25 mai
(ACS2011-COS-PAO-0007). Les priorités stratégiques définies par les conseils
seront transmises au Conseil pour information en décembre avec le Plan
stratégique de la Ville.
5. Les comités consultatifs
Les comités consultatifs auront la possibilité de fournir des
commentaires sur les priorités lors des processus de révision par les comités
permanents et de la Commission du transport en commun. Chaque comité
consultatif aura la possibilité de faire une présentation à son comité
permanent ou à la Commission du transport en commun respectif aux dates déterminées
dans la section des recommandations du présent rapport. Les commentaires reçus
lors de ces présentations seront examinés par les comités permanents et la
Commission du transport en commun.
Étapes clés à venir
L’ébauche des priorités stratégiques et les objectifs, les initiatives et
les responsabilités de surveillance afférents contenus dans le présent rapport,
après approbation par le Conseil, constitueront ensemble le Plan stratégique de
la Ville 2011‑2014 qui informera l’élaboration du processus budgétaire de
2012 et future, ce qui comprend les activités suivantes :
·
assurer
un lien avec Plan financier à long terme et le budget :
les répercussions sur les ressources (budget et ETP) pour les initiatives stratégiques
qui appuient les priorités et les objectifs contenus dans le présent rapport sont
prises en compte dans la mise à jour du Plan financier à long terme (PFLT) et, après
son adoption par le Conseil, serviront de fondement au processus budgétaire de
2012. Le budget 2012 devrait être présenté au Comité et au Conseil en novembre 2011.
·
approuver
le Plan stratégique de la Ville 2011‑2014 : les
priorités stratégiques du mandat du Conseil de la façon dont elles sont
formulées dans le schéma stratégique de la Ville et dans son tableau de bord
équilibré constitueront la base du document du Plan stratégique de la Ville 2011‑2014.
Le plan stratégique de la Ville 2011‑2014 sera le principal document de
planification qui intègre les priorités stratégiques du Conseil, ses
objectifs stratégiques; les initiatives stratégiques clés; les données de rendement
clés. Le nouveau Plan stratégique de la Ville sera présenté au Conseil lors
d’une réunion subséquente qui suivra le processus budgétaire 2012.
·
mettre
en place un système de gestion du rendement : le
personnel de la Ville travaillera avec les comités permanents et la Commission
du transport en commun afin de commencer l’élaboration des mesures du rendement
composant la base du bulletin de rendement équilibré de la Ville et qui sera
utilisé pour surveiller les progrès en fonction des objectifs prioritaires et des
initiatives stratégiques. Le bulletin de rendement équilibré de la Ville formera
une partie du Plan stratégique de la Ville 2011-2014 qui sera déposé au Conseil
pour approbation au cours du premier trimestre de 2012. Les bulletins de
rendement équilibrés des services municipaux seront élaborés par la suite et
utilisés pour surveiller les progrès en fonction des priorités et des objectifs
des divers services municipaux. Des nouveaux rapports s’aligneront sur les
réunions du Conseil, du Comité exécutif et de l’équipe de la haute direction
pour faciliter le niveau approprié de discussions stratégiques sur les
priorités du Conseil.
IMPLICATIONS RURALES
S.O.
CONSULTATION
L’ébauche du rapport des priorités pour le mandat du Conseil a été
élaborée en collaboration en tenant compte : 1) des directives et des
commentaires du maire, des présidents et des vice-présidents des comités
permanents et de la Commission du transport en commun; 2) des directives
du comité exécutif; 3) des commentaires des directeurs généraux et des directeurs
de la Ville; 4) des commentaires des membres du public qui sont invités à réagir
par le biais de présentations devant les comités permanents et la Commission du
transport en commun. Les présentations des comités consultatifs auront lieu
devant les comités permanents et la Commission du transport en commun aux dates
indiquées dans la section des recommandations du présent rapport.
COMMENTAIRES PAR LES CONSEILLERS
DE QUARTIERS
S.O.
IMPLICATIONS JURIDIQUES
ET DE LA GESTION DU RISQUE
Il n’y a pas d’entrave d’ordre juridique ou relative à la gestion du risque
inhérente à la mise en œuvre des recommandations du présent rapport.
PLAN STRATÉGIQUE DE LA
VILLE 2007‑2010
Les priorités, les objectifs et les initiatives
stratégiques spécifiés dans le présent rapport remplaceront celles comprises dans
le Plan stratégique de la Ville existant de 2007-2010. Après adoption de ces
priorités pour le mandat du Conseil, les rapports au Conseil devront faire la démonstration
de leur alignement sur les priorités et les objectifs du mandat du Conseil 2011‑2014.
INCIDENCES
ENVIRONNEMENTALES
Il n’y a pas d’incidences environnementales inhérentes à la mise en
œuvre des recommandations établies dans le présent rapport.
INCIDENCES TECHNIQUES
Le soutien technique requis pour la mise en œuvre du Cadre de
planification financière est disponible dans les rangs des ressources
existantes.
INCIDENCES FINANCIÈRES
Le financement nécessaire pour surveiller et rendre des comptes au sujet
du Cadre de planification municipale proviendra du budget du Service du
développement et du rendement organisationnels. Les initiatives stratégiques
opérationnelles sont dépendantes de la continuation du versement des fonds
provinciaux. Tout changement dans le montant de ces versements exigera que le Conseil
reconsidère la mise en œuvre des ses initiatives opérationnelles. De plus, dans
la mesure où des initiatives stratégiques opérationnelles dépassent le
financement provincial prévu, le
personnel fera des recommandations au Conseil lors de la session du 13
juillet.
DOCUMENTS JUSTIFICATIFS
Document 1 – Schéma stratégique
de la Ville d’Ottawa
Annexe A - Responsabilités de surveillance du
Comité de l’urbanisme
Annexe
B - Responsabilités de
surveillance de la Commission du transport en commun
Annexe
C - Responsabilités de
surveillance du Comité de l’environnement
Annexe
D - Responsabilités de
surveillance du Comité des services communautaires et de
protection
Annexe
E - Responsabilités de surveillance du Comité des
transports
Annexe F - Responsabilités de surveillance
du Comité des finances et du développement
économique
Annexe G - Responsabilités de surveillance du Comité
de
l'agriculture et des affaires rurales
DISPOSITION
Le Service du développement et du rendement organisationnels mettra en
application les décisions du Comité et du Conseil et fera rapport au Conseil.
