Rapport au :
directeur intérimaire des Services municipaux
Personne-ressource : Pierre Pagé,
directeur, Services de secrétariat et greffier
(613) 580-2424 x/poste 22408, Pierre.Page@Ottawa.ca
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OBJET
: |
EXAMEN
DE LA STRUCTURE DE GESTION PUBLIQUE DU CONSEIL MUNICIPAL - MANDAT DE
2003-2006 |
RECOMMANDATIONS DU RAPPORT
1.
Qu’à sa réunion du 19 novembre 2003, le Conseil de 2000‑2003
reçoive, en vue de discussions futures,
le rapport intitulé Examen de la
structure de gestion publique du Conseil municipal – Mandat de 2003‑2006,
notamment les recommandations 2a) à x) inclusivement et les annexes
afférentes.
2.
Qu’à sa réunion du 3 décembre 2003, le Conseil de 2003‑2006
examine et approuve les
recommandations suivantes :
PARTIE A – COMITÉS
PERMANENTS DU CONSEIL MUNICIPAL – STRUCTURE
a) Reconduire le Comité
de l’urbanisme et de l’aménagement à titre intérimaire (seuls les membres
réélus siégeront au comité reconduit) et le charger de tenir, au besoin, des
audiences publiques et de traiter de questions d’urbanisme entre le
3 décembre 2003 et l’adoption de la nouvelle structure du Comité et
la nomination de ses membres en janvier 2004.
b)
Adopter et mettre en vigueur immédiatement la structure suivante des
comités permanents en vue du mandat de 2003‑2006 du Conseil, telle que
décrite dans le présent rapport :
§
Comité des services organisationnels et du développement économique
§
Comité des services de protection et d’urgence
§
Comité de la santé, des loisirs et des services sociaux
§
Comité de l’urbanisme et de l’environnement
§
Comité des travaux publics, du transport en commun et des services
d’infrastructure
PARTIE B – COMITÉS
CONSULTATIFS ET CONSEILS D’ADMINISTRATION ET AUTRES RELEVANT DU CONSEIL
MUNICIPAL – STRUCTURE
c) Adopter
et mettre en vigueur immédiatement la structure suivante des comités
consultatifs, des conseils d’administration et autres relevant du Conseil
municipal en prévision du mandat de 2003‑2006 de celui‑ci, telle
que décrite dans le présent rapport :
§
Comité consultatif sur l’accessibilité (organe imposé par la législation)
§
Comité consultatif sur les arts, le patrimoine et la culture
§
Comité consultatif sur l’environnement
§
Comité consultatif sur l’équité et la diversité
§
Comité consultatif sur les services en français
§
Comité consultatif sur les espaces verts et les
forêts
§
Comité consultatif sur la santé et les services sociaux
§
Comité consultatif sur la conservation de l’architecture locale (organe imposé par la législation)
§
Comité consultatif sur les parcs et loisirs
§
Comité consultatif sur les questions liées à la pauvreté
§
Comité consultatif sur les personnes âgées
§
Comité consultatif sur les transports
§
Comité consultatif sur la jeunesse
§
Comité des permis
§
Conseil du musée de Cumberland
§
Fonds de pension de la Ville d’Ottawa
§
Conseil de gestion du terrain de camping municipal
§
Conseil d’administration du club de golf municipal Pineview
PARTIE C – GROUPES CONSULTATIFS DES SERVICES MUNICIPAUX
d)
Établir
et mettre en vigueur immédiatement deux groupes consultatifs des Services pour
remplacer deux comités consultatifs en prévision du mandat de 2003‑2006
du Conseil municipal, comme il est décrit dans le présent rapport :
§
Groupe consultatif des Services sur le cyclisme
§
Groupe consultatif des Services sur la Zone de conservation de Richmond
PARTIE D –
PROCESSUS DE GESTION PUBLIQUE ET ADMINISTRATION
e)
Soumettre à l’examen et à l’approbation de chaque comité permanent une
version préliminaire révisée de son mandat à sa première réunion en janvier.
f)
Adopter une version révisée du Règlement de procédure du Conseil
municipal et des comités permanents, telle que décrite dans le présent
rapport et le règlement correspondant. (Document 9)
g)
Adopter une version révisée du Règlement de procédure des comités
consultatifs, comprenant un code de conduite et des lignes directrices,
telle que décrite dans le présent rapport et le règlement correspondant.
(Document 10)
h)
Dresser la liste des conseillers aptes à assumer à tour de rôle la
fonction de maire suppléant et y porter le nom de tous les membres du Conseil,
telle que décrite dans le présent rapport et le règlement correspondant.
(Document 11)
i)
Adopter les modifications proposées au Règlement sur la délégation de pouvoirs, telles que décrites dans
le présent rapport et le règlement correspondant. (Document 12)
j)
Adopter le calendrier des réunions des comités permanents et du Conseil
municipal, tel que décrit dans le présent rapport. (Document 14)
k)
Tenir les réunions du Conseil, au cours du mandat de 2003‑2006, à
la salle Andrew‑S.‑Haydon de l’hôtel de ville.
l)
Adopter les lignes directrices sur la présence du personnel aux réunions
des comités permanents et mettre en vigueur les améliorations proposées en la
matière, telles que décrites dans le présent rapport.
m)
Adopter les normes régissant les ordres du jour et les procès‑verbaux
des comités permanents et consultatifs, telles que décrites dans le présent
rapport.
n)
Ramener progressivement entre 9 et 11 le nombre de membres de chaque
comité consultatif et adopter les modifications à la Politique de nomination
des membres des comités consultatifs, des conseils d’administration et des
administrations, telles que décrites dans le présent rapport, aussi bien que
des lignes directrices sur la composition des comités consultatifs fondus.
o)
Adopter le processus amélioré et rationalisé de recrutement des membres
des comités consultatifs, tel que décrit dans le présent rapport.
p)
Adopter les lignes directrices sur la formation des membres des comités
consultatifs à peu de frais par le personnel municipal, dont l’objet est
d’accroître l’efficacité de ces derniers et d’améliorer la qualité des avis
adressés au Conseil municipal, telles que décrites dans le présent rapport.
q)
Supprimer le financement annuel de 150 000 $ accordé aux plans
de travail des comités consultatifs, et confirmer l’obligation des comités
consultatifs de présenter des rapports et des plans de travail faisant état
chaque année de leurs priorités.
r)
Prévoir l’examen de la structure et des mandats des comités consultatifs
au terme de chaque mandat du Conseil.
s)
Confier au personnel le mandat de revoir la structure de gestion
publique et les éléments connexes et d’en recommander l’amélioration au terme
de chaque mandat du Conseil.
PARTIE E –
QUESTIONS CONNEXES
t)
Charger
les Services juridiques d’obtenir de la Province une loi habilitante qui
autorise la nomination de membres du grand public au Comité des permis, tel
qu’il est décrit dans le présent rapport.
u)
Modifier le règlement pertinent afin d’autoriser le Conseil
d’administration de la Bibliothèque publique d’Ottawa à fixer sa composition à
14 membres (dont 4 conseillers), tel qu’il est décrit dans le présent
rapport. (Document 15)
v)
Élire et nommer deux membres du Conseil municipal à chacun des trois
comités de sélection chargés de choisir les représentants du grand public qui
siégeront à chacun des organismes suivants (les comités de sélection se
réuniront en janvier 2004 et examineront la candidature de membres du
grand public à nommer en prévision du mandat de 2004‑2006) :
§
Comité de dérogation
§
Conseil d’administration de la Bibliothèque publique d’Ottawa
§
Commission des services policiers d’Ottawa
w)
Élire et nommer 10 membres du Conseil municipal au Comité des
candidatures, présidé par le maire, chargé de recommander au Conseil la
nomination de ses membres aux comités permanents et consultatifs, aux conseils
d’administration et autres et aux comités de sélection, à l’occasion d’une
réunion qui se tiendra le vendredi 9 janvier 2004.
x)
Mettre sur pied un groupe de travail de citoyens chargé d’examiner le
tiers libre d’impôts de la rémunération des représentants élus et, de façon
générale, leur rémunération, le budget de leur bureau et leur budget salarial,
et de présenter des recommandations au Conseil en 2004.
TABLE DES MATIÈRES
|
SECTION |
PAGE |
|
RÉSUMÉ |
8 |
|
CONTEXTE |
10 |
|
PARTIE A – COMITÉS
PERMANENTS DU CONSEIL MUNICIPAL – STRUCTURE Introduction Comité des services organisationnels et du développement économique Comité des
services de protection et d’urgence Comité de la
santé, des loisirs et des services sociaux Comité de
l’urbanisme et de l’environnement Comité
des travaux publics, du transport en commun et des services d’infrastructure Transfert des responsabilités du
Comité de l’agriculture
et des affaires rurales Transfert des
responsabilités du Comité de vérification Transfert
des responsabilités du Comité des services de l’environnement Transfert
du mandat du Comité des services aux membres Comité
provisoire de l’urbanisme et de l’aménagement |
13 15 17 17 18 19 20 22 23 23 24 |
|
PARTIE B – COMITÉS
CONSULTATIFS ET CONSEILS D’ADMINISTRATION RELEVANT DU CONSEIL
MUNICIPAL – STRUCTURE Introduction Comités consultatifs du Conseil Comité consultatif sur l’accessibilité Comité consultatif sur l’agriculture et les
affaires rurales – Dissolution Comité consultatif sur les arts, le patrimoine
et la culture Comité de liaison des conseils scolaires de la
ville – Dissolution Comité consultatif sur l’environnement Comité consultatif sur l’équité et la
diversité Comité consultatif sur les services en
français Comité consultatif sur les
espaces verts et les forêts Comité consultatif sur la santé et les
services sociaux Comité consultatif sur la conservation de
l’architecture locale Comité consultatif sur les parcs et loisirs Conseil d’administration du club de golf
municipal Pineview Comité consultatif sur les questions liées à
la pauvreté Conseil de gestion du terrain de camping
municipal Comité consultatif sur les personnes âgées Comité consultatif sur les taxis –
Dissolution Comité consultatif sur les transports Comité consultatif sur la jeunesse |
25 27 32 32 33 34 34 35 35 35 36 36 36 37 37 38 38 38 39 40 |
|
PARTIE C – GROUPES CONSULTATIFS DES SERVICES
MUNICIPAUX Groupes consultatifs des Services municipaux Groupe consultatif des Services sur le
cyclisme Groupe consultatif des Services sur la
Zone de conservation de Richmond |
41 41 42 |
|
PARTIE D – PROCESSUS DE GESTION PUBLIQUE ET
ADMINISTRATION Approbation des mandats des comités permanents Règlement de procédure – Modifications Règlement de procédure des comités
consultatifs Règlement sur le roulement des maires
suppléants Règlement sur la délégation de pouvoirs –
Modifications Calendrier des réunions Lieu des réunions du Conseil municipal Présence du personnel aux réunions des
comités permanents – Efficience accrue Normes des ordres du jour et des
procès-verbaux Composition des comités consultatifs Recrutement des membres des comités
consultatifs Formation des membres des comités consultatifs Financement des plans de travail des
comités consultatifs – Obligation de présenter des rapports et des plans
de travail annuels Examen des mandats des comités consultatifs à
chaque mandat du Conseil Examen de la structure de gestion publique et
des éléments connexes à chaque mandat du Conseil |
42 42 46 47 48 49 50 51 52 54 55 56 57 58 58 |
|
PARTIE E – QUESTIONS CONNEXES Comité des permis Composition du Conseil d’administration
de la Bibliothèque publique d’Ottawa Comité des candidatures et nominations
aux comités, aux conseils d’administration et autres organes externes Rémunération des conseillers |
59 60 62 63 |
|
CONSULTATION |
64 |
|
RÉPERCUSSIONS FINANCIÈRES
|
65 |
|
DOCUMENTS À L’APPUI |
66 |
|
SUITE À DONNER |
67 |
|
ANNEXES Options en matière de gestion publique
proposées au cours du processus de transition Structure de gestion publique de la nouvelle
Ville d’Ottawa Théories et tendances de la gestion publique Politique de participation du public de la
Ville d’Ottawa Analyses comparatives et examen de la
situation de diverses municipalités |
68 70 71 73 75 |
RÉSUMÉ
Hypothèses et analyse
Le rapport intitulé Examen
de la structure de gestion publique du Conseil municipal (le
« rapport ») comporte une analyse exhaustive de la gestion publique
telle qu’elle s’est présentée ces dernières années à Ottawa, des analyses
comparatives sur d’autres municipalités canadiennes, les pratiques exemplaires
de celles-ci et les tendances que suit la gestion publique en général.
Le rapport présente un
jeu de recommandations et de propositions interdépendantes qui conduiront à une
structure de gestion publique améliorée en vue du nouveau mandat du Conseil, y
compris des propositions dont l’objet est de rationaliser les comités et de
poursuivre le perfectionnement des procédures et des processus administratifs.
Un jeu de principes a été conçu qui guident l’examen de
la gestion publique de la Ville d’Ottawa et qui le centrent sur les relations
et les structures déterminantes d’une gestion publique efficace et assujettie à
une obligation redditionnelle, en évolution constante. Les principaux objectifs
de l’examen sont les suivants :
Les recommandations relatives à la nouvelle
structure de gestion publique sont fondées sur les principes directeurs de
l’examen de la gestion publique, conjugués à deux critères clairs :
Répercussions financières
La diminution proposée
du nombre de comités permanents et consultatifs et l’adoption de nouvelles
normes régissant les ordres du jour et les procès-verbaux occasionneront des
économies annuelles de 212 000 $. La suppression du financement des
plans de travail des comités consultatifs permettra d’économiser la somme
supplémentaire de 150 000 $, ce qui portera à
362 000 $ la totalité des économies annuelles. Les économies
précitées sont fonction des structures et des normes proposées dans le rapport,
et elles diminueraient en proportion de tout ajout aux comités ou modification
aux normes.
Consultation
publique/commentaires
Le
lecteur notera que le rapport n’a pas été précédé de consultations publiques
d’envergure ni du recueil d’un important volume de commentaires de la part du
public, comme les recommandations visent des processus et une structure
entièrement du ressort des représentants élus et la conception d’une structure
de gestion publique qui déterminera la façon dont le Conseil municipal conduira
ses affaires au cours de son mandat. Cependant, comme il est décrit ci‑dessous,
des consultations internes ont eu lieu :
§
Un questionnaire sur l’ensemble des Services
municipaux et leur situation par rapport aux mandats des comités a été rédigé
et distribué à tous les membres du Conseil et des comités consultatifs afin
d’établir les questions prioritaires dont devraient traiter les mandats des
comités.
§
Un questionnaire d’auto-évaluation sur le rôle
individuel des membres de chaque comité et celui du comité dans son ensemble a
été distribué à tous les membres du Conseil et des comités consultatifs dans le
but de relever les occasions d’accroître l’efficience des comités.
§
Les membres du Conseil ont été invités à
commenter la structure de gestion publique.
§
Les responsables ont rencontré les équipes de
gestion de chaque Service (directeurs généraux et directeurs) afin de passer en
revue la structure de gestion publique et de dégager le potentiel
d’amélioration.
§
Les responsables ont rencontré les
représentants des Services qui jouent un rôle directeur auprès des comités
consultatifs afin de recueillir des commentaires sur la structure de ces
derniers et la relation que les Services entretiennent avec eux.
§
Les responsables ont rencontré des
représentants des Services au Conseil et aux comités, division qui accorde un
appui à la structure de gestion publique dans son ensemble, afin de recueillir
des commentaires ou des recommandations se rapportant au rôle de la Division en
tant que fournisseur de services.
§
Les responsables ont rencontré les présidents
et vice‑présidents des comités consultatifs, sans exception, afin de
recueillir leurs commentaires et leurs recommandations sur d’éventuelles
améliorations à apporter directement au processus intéressant les comités
consultatifs.
En
plus de mener les consultations internes décrites ci-dessus, les auteurs ont
demandé à des municipalités partout au Canada de leur fournir des renseignements
sur leurs structures de gestion publique et les tendances qu’elles avaient
observées.
Lorsque
la nouvelle Ville d’Ottawa a été créée en 2001, l’un de ses premier défis a
consisté à définir sa propre structure de gestion publique. Le premier Conseil
souhaitait une structure qui maximiserait la participation du public et
rationaliserait la prise de décision. Il voulait garantir que la structure des
comités et les lignes directrices et les procédures du processus législatif
offriraient aux citoyens et aux parties intéressées l’occasion de participer
aux décisions concernant les politiques et les services avant qu’il les
approuve. De plus, la structure et les règles de gestion publique
favoriseraient la transparence et le respect de l’obligation redditionnelle
tout au long du processus décisionnel. À cette fin, le Conseil a établi
9 comités permanents et 16 comités consultatifs au début de 2001 (2
comités consultatifs et 2 groupes de travail ont été ajoutés à ce nombre
ultérieurement)[1]. Les comités précités, ajoutés aux conseils d’administration et autres
organes hérités des anciennes municipalités, ont constitué les assises de la
structure de gestion publique de la nouvelle Ville d’Ottawa de 2001 à 2003.
La
structure des comités et le processus législatif adoptés par la Ville d’Ottawa,
de même que les politiques et les procédures qui en régissent le
fonctionnement, peuvent être qualifiés de modèle de « conseil fort »
(par opposition à celui du modèle de « maire/conseil de direction »
fort) de gestion publique[2]. Bien que des administrations partout au Canada fassent usage des deux
modèles, celui du conseil fort est le plus répandu. Parmi les aspects communs
d’une structure de gestion publique axée sur un conseil fort figurent la mise
sur pied de comités qui aident le conseil à exécuter ses politiques
décisionnelles, des occasions prévues de tenir des discussions avec la
population et de faire participer le public à la vie municipale et le partage
équitable de la charge de travail entre les conseillers et les comités.
Comme
tant l’administration municipale que sa structure de gestion publique venaient
de voir le jour, il n’existait pas d’indicateurs de rendement qui permettaient
d’évaluer la mesure dans laquelle la structure répondait aux objectifs du
Conseil. Même si la Ville pouvait se référer aux modèles de gouvernance des
12 anciennes municipalités et les modèles recommandés par le conseiller
spécial sur la réforme des administrations publiques et le Conseil de
transition[3], elle n’avait aucun moyen de prédire si la nouvelle structure allait
donner des résultats ni de prévoir son mode de fonctionnement.
Il
est devenu évident, au cours du premier mandat du Conseil, que certaines
difficultés devaient être résolues même si une part importante de l’actuelle
structure tournait rondement. En raison de leur grand nombre, au moins un
comité permanent, comité consultatif, conseil d’administration, et parfois
deux, se réunissait chaque jour. Cela s’est traduit par une hausse notable du
nombre d’heures que les conseillers devaient consacrer à des réunions
législatives à l’hôtel de ville, au détriment des assemblées communautaires et
des heures qu’ils passaient à traiter directement des préoccupations de leurs
commettants. De plus, il était clair que les charges de travail des comités
n’étaient pas équilibrées et qu’il fallait corriger les règles sur la tenue des
réunions pour redresser la situation dans certains secteurs d’activité. Si
certains comités consultatifs fonctionnaient bien dans les limites des cadres
établis, ce n’était pas le cas de tous, et certains cadres devaient être
modifiés pour assurer l’obtention de résultats optimaux.
Le
Conseil a chargé les Services de secrétariat d’examiner la structure de gestion
publique et de proposer des solutions qui viendraient à bout des problèmes de
l’heure. Avant d’aller de l’avant, les Services de secrétariat ont examiné à
fond la situation de la gestion publique à la Ville d’Ottawa au cours des
dernières années[4] et les tendances en la matière[5], ils ont effectué des analyses comparatives dans lesquelles sont
entrées des données sur d’autres municipalités et ils ont recensé les pratiques
exemplaires de ces dernières[6].
De
plus, la Direction s’est livrée à des consultations approfondies, dont voici
des exemples :
§
Tous les membres du Conseil et des comités
consultatifs ont reçu un questionnaire qui les invitait à préciser les
priorités des comités de même qu’un questionnaire d’auto-évaluation sur le rôle
individuel des membres de chaque comité et celui du comité dans son ensemble.
§
Les responsables ont rencontré les présidents
et vice‑présidents des comités consultatifs, sans exception, afin de
recueillir leurs commentaires et leurs recommandations sur d’éventuelles
améliorations à apporter directement au processus intéressant les comités
consultatifs.
§
Les responsables ont rencontré des
représentants des Services qui jouent un rôle directeur auprès des comités
consultatifs afin de recueillir des commentaires sur la structure de ces
derniers et la relation que les Services entretiennent avec eux.
§
Les membres du Conseil et les équipes de la
haute direction de chaque Service (directeurs généraux et directeurs) ont
offert des observations sur la structure de gestion publique et ont commenté le
potentiel d’amélioration.
§
Les responsables ont rencontré des
représentants de la Division des services au Conseil et aux comités afin de
recueillir leurs commentaires et leurs propositions, comme ils appuient la
structure de gestion publique.
À
mesure que des solutions étaient conçues, les responsables ont confirmé que les
changements et les améliorations correspondaient aux priorités recensées,
garantiraient que les programmes et les services étaient conformes aux attentes
et aux objectifs escomptés, rendraient possibles la consultation efficace de la
population et sa participation valable à la vie municipale, favoriseraient un
processus décisionnel efficient et efficace et feraient en sorte que
l’administration serait tenue de rendre compte au public de la structure de
gestion publique et des processus afférents. L’obligation redditionnelle sera
sensiblement renforcée, par ailleurs, par la Politique de participation du
public, adoptée par le Conseil en octobre 2003. En vertu de la Politique, la
Ville s’engage à recueillir, par des moyens efficaces, les commentaires des
résidents sur les questions qui les touchent. De plus, elle soumet la Ville à
l’obligation rigoureuse de rendre des comptes au public dans le cadre de la
structure de gestion publique proposée et d’activités de consultation diverses[7].
De
plus, les recommandations concernant la nouvelle structure de gestion publique
reposent sur deux critères nets :
La
démarche débouche sur la recommandation de changements, entre autres, à la
structure des comités permanents, à celle des comités consultatifs, au Règlement
de procédure, au Règlement sur la délégation de pouvoirs. Le jeu de
propositions contenues dans le rapport concernent plusieurs éléments
interdépendants, dont chacun correspond aux efforts que la Ville engage de
façon continue afin de réagir promptement aux besoins qui se manifestent,
d’être efficace et de rendre compte de son activité.
La
nouvelle structure municipale compterait 5 comités permanents aux charges
de travail équilibrées, 13 comités consultatifs, 5 conseils et 2 groupes
de travail des Services municipaux. Les changements proposés aux comités,
conjugués aux nombreuses améliorations à apporter à l’administration et aux
processus dont fait état le rapport, nous procurent l’assurance que les rouages
efficaces du système tourneront encore plus rondement. Dans leur ensemble, les
changements à la structure de gestion publique soit rehaussent le processus
décisionnel soit répondent aux objectifs et aux attentes actuels. Ils
procureront à la Ville d’Ottawa des économies annuelles de 362 000 $.
« Adopter et mettre en vigueur immédiatement la structure suivante
des comités permanents en vue du mandat de 2003‑2006 du Conseil, telle
que décrite dans le présent rapport :
§
Comité des services généraux et du développement économique
§
Comité des services de protection et d’urgence
§
Comité de la santé, des loisirs et des services sociaux
§
Comité de l’urbanisme et de l’environnement
§
Comité des travaux publics, du transport en commun et des services
d’infrastructure »
Comme il est mentionné sous la
rubrique « Contexte », il existe actuellement neuf comités
permanents (le document 7 présente un organigramme de la structure de
gestion publique existante, tandis que le document 8 décrit la structure proposée) :
§
Comité de l’agriculture et des affaires rurales
§
Comité de vérification
§
Comité des services organisationnels et du développement économique
§
Comité des services de protection et d’urgence
§
Comité des services de l’environnement
§
Comité de la santé, des loisirs et des services sociaux
§
Comité des services aux membres
§
Comité de l’urbanisme et de l’aménagement
§
Comité des transports et des services de transport en commun
Les recommandations décrites
en détail ci-dessous proposent une structure remaniée des comités consultatifs,
qui en compte cinq plutôt que neuf.
Les recommandations relatives à la nouvelle structure sont fondées sur les
principes directeurs de l’examen de la gestion publique (améliorer
sans cesse les pratiques et les méthodes de travail de l’organisation par le
recensement des changements ou des améliorations qui s’imposent; faire en sorte
que les programmes et les services répondent aux attentes escomptées et
atteignent les objectifs visés; consulter rigoureusement le public et la collectivité,
leur donner les moyens de participer à la vie de l’administration municipale et
leur fournir des occasions de faire valoir leurs points de vue dans un cadre de
concertation; s’assurer que les responsables rendent compte à la collectivité
de la structure de gestion publique et des processus afférents; favoriser un
processus décisionnel efficient et efficace; garantir que la structure de
gestion publique et les processus connexes sont bien focalisés et qu’ils
s’accordent avec les priorités retenues). Les recommandations sont également le fruit
d’analyses comparatives sur d’autres municipalités et du recensement des
pratiques exemplaires de ces dernières, aussi bien que de consultations.
En ce qui concerne les comités permanents qui sont
l’objet de changements, le lecteur notera que toutes les recommandations ont
été évaluées à la lueur des trois critères suivants :
Là où un comité ne répond pas aux trois critères,
aucun changement n’est recommandé pour le moment.
Les
consultations tenues au cours de l’examen de la gestion publique ont fait
ressortir en général que la structure des comités permanents tourne rondement
bien qu’il soit possible de la rationaliser davantage et d’en accroître
l’efficience. Les occasions offertes en ce sens se rapportent notamment aux
préoccupations suivantes : un déséquilibre de la charge de travail des
comités; le temps excessif consacré aux réunions; la nécessité de mieux définir
les questions appelant des décisions et de mieux mesurer le degré d’attention à
leur consacrer. De nombreux conseillers ont dit déplorer le nombre excessif de
réunions qui monopolisaient une part importante de leur temps, situation qui
limitait leur capacité à traiter des questions intéressant leur quartier ou
d’autres questions prioritaires de nature générale.
La
diminution du nombre de comités et de réunions réglerait nombre des
préoccupations susmentionnées, situerait au premier rang des priorités
décisionnelles les questions stratégiques de première importance sur lesquelles
l’administration doit concentrer son attention et rééquilibrerait la charge de
travail. De plus, le rééquilibrage de la charge de travail et le fait de
concentrer finement l’attention de l’administration soumettront les priorités
décisionnelles aux principes directeurs de la saine gestion publique.
L’examen
de la structure de gestion publique de la Ville d’Ottawa a aussi englobé des
données quantitatives sur l’activité des comités permanents mis sur pied en
2001 à titre de mesure de leur productivité, de leur activité décisionnelle et
de leur efficacité. Le tableau qui suit résume nos constatations, et il est
suivi d’un survol de chaque comité permanent.
Comité
|
Nombre de réunions |
Nombre de questions traitées |
Nombre de réunions mixtes |
Nombre de délégations publiques |
Nombre dheures de réunion |
Nombre de questions adressées au conseil |
|
Agriculture
et affaires rurales |
33 |
116 |
3 |
140 |
68 |
54 |
|
Vérification |
15 |
58 |
1 |
4 |
19 |
34 |
|
Services
organisationnels et développement économique |
57 |
609 |
4 |
429 |
189 |
500 |
|
Services
de protection et d’urgence |
37 |
168 |
2 |
234 |
119 |
67 |
|
Services
de l’environnement |
39 |
156 |
1 |
166 |
82,5 |
69 |
|
Santé,
loisirs et services sociaux |
48 |
340 |
3 |
768 |
205 |
254 |
|
Services
aux membres |
7 |
18 |
0 |
0 |
6,5 |
0 |
|
Urbanisme
et aménagement |
58 |
899 |
5 |
1 727 |
365 |
728 |
|
Transports
et services de transport en commun |
53 |
256 |
2 |
450 |
230 |
207 |
[Note :
La statistique au tableau porte sur la période de janvier 2001 à la fin
d’août 2003 et tient compte de l’effet du traitement en 2003 du Plan
officiel sur le nombre de réunions, de questions examinées, de délégations
publiques accueillies et d’heures de réunion. Les rapports acheminés au Conseil
par suite de réunions mixtes de comités sont exclus du compte.]
Le
Comité des services organisationnels et du développement économique dirige
l’administration de la Ville d’Ottawa dans le dessein de resserrer les
pratiques gestionnelles et administratives, de fournir une orientation
stratégique relative à toute question de nature financière ou administrative
aussi bien qu’aux activités de planification stratégique et aux politiques
organisationnelles qui auront un effet à long terme sur l’administration. De
plus, il formule des recommandations sur les questions touchant au
développement économique et commercial.
À
l’heure qu’il est, les questions traitées par le Comité des services
organisationnels et du développement économique représentent 27 % de
celles qui sont soumises au Conseil aux fins de décisions.
Il
est recommandé que, dans le cadre de la rationalisation de la structure de
gestion publique, le Comité des services de l’environnement cède des
responsabilités à d’autres comités permanents. Ainsi, le Comité des services
organisationnels et du développement économique prendrait en charge les
questions suivantes, qui relèvent actuellement du Comité des services de
l’environnement :
La
Ville d’Ottawa est dotée d’un comité des services aux membres, auquel siègent
trois conseillers dont la tâche consiste à examiner et à approuver, selon le
cas, des questions ayant trait aux représentants élus, notamment au budget et à
l’activité de leur bureau et à leur budget salarial. Les questions précitées
sont entièrement du ressort du Comité des services aux membres et aucune n’a
été adressée au Conseil municipal au cours du dernier mandat.
Pour l’heure, le Comité des
services aux membres ne possède pas de mandat officiel régissant son activité,
quoique l’article 80 du Règlement de
procédure traite comme il suit du Comité et de son rôle :
1.
Le Comité des services aux membres est composé
de trois membres du Conseil.
2.
Les questions suivantes sont du ressort du
Comité des services aux membres :
a)
l’administration des bureaux des conseillers;
b)
les dépenses des conseillers;
c)
le droit des conseillers de faire usage des
installations et des ressources de la Ville dans l’exercice de leurs fonctions;
d)
les questions de gestion du personnel se
rapportant :
I.
aux bureaux des conseillers;
II.
à l’exercice des fonctions des conseillers.
Le Comité des services aux membres s’est penché
sur des rapports traitant des questions suivantes au cours du mandat de 2001‑2003
du Conseil :
§
Rapport du Groupe de travail de citoyens sur les
limites des quartiers – Mesures transitoires à l’appui de la charges de
travail – Quartiers en développement
Par
souci de reddition de comptes, de participation du public et de gestion
publique efficace et efficiente, il est recommandé que les questions dénombrées
ci‑dessus soient intégrées au mandat du Comité des services
organisationnels et du développement économique. Si celui‑ci le juge bon,
il pourra en confier le traitement à un sous‑comité (c’est‑à‑dire
à un sous‑comité des services aux membres).
Le Comité de vérification est chargé
par le Conseil municipal d’exercer un contrôle sur la présentation de
l’information financière et de confirmer l’existence d’un cadre efficace de
contrôles et de gestion publique.
La
saine gestion publique ne justifie pas l’existence d’un comité permanent
distinct à l’appui du seul Service de la vérification interne, d’autant que
tous les intéressés s’entendent pour dire que son mandat et sa charge de
travail pourraient être transférés facilement au Comité des services
organisationnels et du développement économique.
Les
consultations d’ordre général ont fait valoir que le mandat et la structure
actuelle du Comité des services organisationnels et du développement économique
sont des composantes efficaces de l’actuelle structure de gestion publique de
la Ville.
La composition recommandée
du Comité des services organisationnels et du développement économique, dans sa
forme remaniée, est la suivante :
Comité des services de protection et d’urgence
Le Comité des services de
protection et d’urgence est responsable des questions se rapportant au Service
des incendies, aux Services médicaux d’urgence, aux Services des règlements
municipaux et aux Mesures d’urgence.
À ce moment, les dossiers sur lesquels se
penche le Comité des services de protection et d’urgence représentent 4 %
des questions adressées au Conseil aux fins de décisions.
Il est recommandé que le Comité des services de
protection et d’urgence se réunisse une fois par mois plutôt que deux, compte
tenu de son volume de travail et du nombre vraisemblablement réduit de
questions provenant des Services dont il sera saisi au cours du mandat de 2003‑2006
du Conseil. Lorsqu’ils ont été consultés à ce propos, les membres du Comité
s’accordaient généralement pour dire qu’ils pouvaient bien faire leur travail
en se réunissant une fois par mois.
Il
est ressorti des consultations générales que le Comité des services de
protection et d’urgence fonctionne bien dans le cadre de la structure de
gestion publique. Toutefois, son ordre du jour compte souvent peu de points,
lesquels pourraient être traités à des réunions moins fréquentes, comme il est
proposé.
La composition recommandée du Comité des
services de protection et d’urgence est la suivante :
Comité de la santé, des loisirs et des services
sociaux
Le Comité de la santé, des
loisirs et des services sociaux est chargé des dossiers dans les domaines
suivants : Logement, Santé publique, Soins de longue durée, Services
communautaires (y compris services aux enfants, loisirs et culture), Emploi et
Aide financière, Innovation, Développement et Partenariats (y compris
financement communautaire et affaires culturelles), Bibliothèque publique
d’Ottawa.
Les questions sur lesquelles se penche le
Comité de la santé, des loisirs et des services sociaux représentent 13 %
des questions soumises au Conseil aux fins de décisions.
Selon les résultats des
consultations générales, le Comité de la santé, des loisirs et des services
sociaux donne de bons résultats au sein de l’actuelle structure de gestion
publique. Certains répondants ont traité de l’importance des loisirs et des
parcs dans la ville, et il a été proposé qu’un comité permanent distinct soit
constitué et chargé des questions connexes. La proposition d’établir un comité
permanent qui aurait un mandat très limité (peu de points à traiter) n’a pas
été retenue. Cela ne constituerait ni un emploi efficace du temps et des
ressources des intéressés ni un mécanisme redditionnel avantageux. Le Comité
pourra décider, à son gré, de mettre sur pied un sous-comité chargé des loisirs
(appelé « Sous-comité des loisirs »).
La composition recommandée du Comité de la
santé, des loisirs et des services sociaux est la suivante :
Comité de l’urbanisme et de l’environnement
Le Comité de l’urbanisme et
de l’aménagement fait enquête actuellement sur les conditions matérielles,
sociales, économiques et environnementales à prendre en considération lors de
l’élaboration et de la mise en œuvre du Plan officiel de la Ville d’Ottawa,
formule des recommandations sur des questions se rapportant aux Services du
bâtiment, à l’Approbation des demandes d’urbanisme et d’infrastructure, ainsi qu’aux
Politiques d’urbanisme, d’environnement et d’infrastructure.
À ce moment, les questions sur lesquelles se
penche le Comité de l’urbanisme et de l’aménagement constituent 39 % de
celles qui sont acheminées au Conseil aux fins de décisions.
Le changement de nom
proposé (le Comité de l’urbanisme et de l’aménagement deviendrait le Comité de
l’urbanisme et de l’environnement) témoigne de l’importance nouvellement
accordée par le mandat du Comité à la politique environnementale et à la
durabilité de l’environnement, des principes du Plan officiel qui se rapportent
au milieu naturel et à la croissance intelligente, par opposition aux seules
initiatives d’aménagement.
Les intéressés
s’accordaient généralement pour dire que les responsabilités du Comité des
services de l’environnement devraient être cédées à d’autres comités permanents
au cours de la rationalisation de la structure de gestion publique. Il est
proposé que le Comité de l’urbanisme et de l’environnement prenne en charge la
responsabilité des unités et des activités suivantes, dont s’acquitte
actuellement le Comité des services de l’environnement :
§
La politique
environnementale;
§
L’examen et, au besoin, la révision des
commentaires et des recommandations du personnel concernant les initiatives
environnementales mises de l’avant par les gouvernements fédéral et provincial;
§
La coordination de son activité avec celle
d’autres comités et des Services et la consultation des comités et des
Services, là où les responsabilités à l’égard de la protection environnementale
se chevauchent ou lorsqu’il s’agit de questions qui relèvent des mandats de
plusieurs comités.
Les consultations générales ont montré que la charge de travail du
Comité de l’urbanisme et de l’aménagement est de loin supérieure à celles des
autres comités permanents. Toutefois, l’observation était peut-être motivée par
le processus relatif au Plan officiel qui s’est déroulé lors du dernier mandat
du Conseil. Il a été proposé de transférer la responsabilité de questions
locales de zonage et d’urbanisme à des conseils communautaires ou des conseils
locaux, mais cette façon de faire n’a pas recueilli de consensus. De plus, le
transfert des dossiers de zonage et d’urbanisme local à la collectivité aux
fins d’une prise de décision pourrait déboucher sur l’application inégale ou
divergente du Plan officiel et des plans de gestion de la croissance d’Ottawa
20/20 d’un secteur géographique à l’autre.
La composition recommandée du Comité de
l’urbanisme et de l’environnement est la suivante :
Comité des travaux publics, du transport en
commun et des services d’infrastructure
L’actuel Comité des
transports et des services de transport en commun fournit des consignes
d’orientation générale à Transports, Services et Travaux publics en ce qui a
trait aux transports, au stationnement et aux services de transport en commun.
Les
questions que le Comité des transports et des services de transport en commun
adressent au Conseil aux fins de décisions constituent actuellement 10 %
des questions acheminées à ce dernier.
Il est
recommandé que le Comité des travaux publics, du transport en commun et des
services d’infrastructure se charge des responsabilités suivantes, qui relèvent
actuellement du Comité des services de l’environnement :
§
de la Direction des services publics de
Transports, Services et Travaux publics;
§
de la Direction des services d’infrastructure
de Transports, Services et Travaux publics, en ce qui concerne les services
fournis par canalisation;
§
de la Direction des opérations de surface de
Transports, Services et Travaux publics, en ce qui a trait à l’administration
et à l’entretien des espaces libres et de la forêt urbaine (à l’exclusion des
parcs et des terrains de sport).
§
En outre, il serait chargé de donner des
conseils d’orientation générale dans les domaines de l’approvisionnement en
eau, de la gestion et de l’élimination des déchets solides et de la lutte
contre la pollution des eaux.
L’attribution
des responsabilités du Comité des services de l’environnement au nouveau comité
permanent a pour objet de confier à une seule instance permanente la
responsabilité de l’activité de Transports, Services et Travaux publics. Le
Service devait auparavant faire rapport parfois à quatre comités permanents,
selon la question à l’étude. Le réaménagement proposé de la relation
hiérarchique devrait munir le Comité, le personnel municipal et le public d’un
processus efficace et efficient.
Le transfert éventuel de
responsabilités du Comité des services de l’environnement au Comité des
transports et des services de transport en commun s’accompagne d’une
proposition dont l’objet est de donner au Comité un nom qui témoigne fidèlement
de son nouveau mandat et de ses nouvelles responsabilités. Comme le Comité des
travaux publics, du transport en commun et des services d’infrastructure
s’acquitterait désormais de responsabilités touchant aux services acheminés par
canalisation, à l’infrastructure, à l’entretien des espaces libres et des
arbres, à la gestion des déchets, et ainsi de suite, en sus des anciennes
responsabilités concernant les transports et les services de transport en
commun, le changement de nom témoigne du portefeuille des Services pris en
charge aussi bien que des questions dont s’occuperait le nouveau comité.
Les consultations générales
sur le Comité des transports et des services de transport en commun ont révélé
qu’il fonctionnait bien dans les limites de l’actuelle structure de gestion
publique. La prise en charge par le Comité de responsabilités cédées par le
Comité des services de l’environnement aura pour effet d’assurer la prise en
charge de Transports, Services et Travaux publics par un seul comité permanent
en réponse aux commentaires recueillis concernant la nécessité de mieux accorder
les Services et les comités par souci d’efficience accrue, et elle est garante
de l’utilisation optimale du temps des employés. On estimait, de façon
générale, que le Comité des transports et des services de transport en commun
pouvait très bien intégrer les responsabilités supplémentaires à sa charge de
travail globale.
La composition proposée du Comité des travaux
publics, du transport en commun et des services d’infrastructure est la
suivante :
L’équipe
chargée du projet des affaires rurales relevant du Conseil de transition
d’Ottawa avait adressé des recommandations à la nouvelle Ville à la fin de 2000
concernant la prise en compte des intérêts des milieux ruraux. Il s’agit des
suivantes :
Les
recommandations que l’équipe responsable du projet des affaires rurales du
Conseil de transition d’Ottawa a adressées à la nouvelle Ville sont louables,
et elles sont le fruit de consultations approfondies menées auprès de la
population rurale au moment de la fusion.
Lorsque le Conseil a établi
le Comité permanent de l’agriculture et des affaires rurales en 2001, des
recherches ont montré qu’il s’agissait d’une première au Canada. Cette
affirmation demeure vraie (voir à ce propos les données comparatives sur les
autres municipalités canadiennes dans la section intitulée « Contexte »)[8].
Cela s’expliquerait principalement par le fait que l’expérience propre aux
populations rurale, urbaine et suburbaine n’est pas fondée exclusivement sur
leur emplacement géographique, mais aussi sur d’autres facteurs, y compris la
race, le sexe, la langue, l’invalidité, la situation socioéconomique. Voilà
l’opinion que les consultations concernant le Comité ont suscitée.
Les
consultations menées au sujet de la fonction du Comité permanent de
l’agriculture et des affaires rurales ont dégagé un consensus selon lequel le
rôle, le mandat et la raison d’être du Comité sont mal orientés et ses centres
d’intérêt sont mal cernés. La structure de gestion publique municipale ne
s’accorde pas avec une relation hiérarchique axée directement sur les questions
rurales, et le Comité ne possède pas de responsabilités budgétaires à l’égard
de secteurs opérationnels précis. Pour tout dire, nombre des questions dont
traitent d’autres comités permanents ont une incidence sur la population
rurale, situation qui donne lieu à des axes de responsabilisation et de prise
de décision redondants ou incohérents et nécessite la tenue de réunions mixtes.
En outre, l’activité du Comité n’a pas notablement accru la participation de la
population rurale à la vie municipale. Dans leur ensemble, ces facteurs ont
donné à entendre que le Comité était incapable de réaliser ses objectifs.
À
l’heure qu’il est, les dossiers émanant du Comité de l’agriculture et des
affaires rurales constituent 3 % des questions présentées au Conseil aux
fins de décisions.
L’application des principes
de la saine gestion publique porte à croire qu’il y aurait lieu de confier le
traitement des questions qui intéressent la population rurale au comité
permanent compétent. Il est donc recommandé que tous les comités permanents
comptent au moins un représentant de quartier à prédominance rurale au cours du
mandat de 2003-2006 du Conseil afin de garantir que les questions rurales sont
bien représentées et examinées à fond dans le cadre des affaires de chaque
comité permanent.
Entre
autres alternatives, les conseillers dont le quartier comporte un secteur
rural, pourraient se référer aux suggestions formulées par l’équipe chargée du
projet des affaires rurales relevant du Conseil de transition et mettre sur
pied, si ce n’est déjà fait, un comité consultatif des affaires rurales. Ce
dernier rendrait des comptes directement aux représentants élus et ferait
connaître les vues et les conseils des résidents ruraux sur diverses questions
municipales à l’étude. Grâce à pareil comité consultatif de quartier, les
résidents pourraient communiquer directement avec le représentant de leur
quartier et bénéficieraient d’une voie de substitution à emprunter pour
participer au processus décisionnel et presser les autorités d’en rendre compte.
Il incombe au Comité de vérification
de contrôler la présentation de l’information financière et de confirmer
l’existence d’un cadre efficace de contrôles et de gestion publique,
responsabilités dont il s’acquitte pour le compte du Conseil municipal.
Comme
le révèle la statistique mentionnée ci‑dessus, le Comité de vérification
s’est réuni 15 fois de janvier 2001 à août 2003, auquel moment
il a examiné 58 questions, deux données sensiblement inférieures à celles
qui concernent les autres comités permanents. Qui plus est, il n’a accueilli
que 4 délégations du public au cours de la période. À ce moment, les dossiers
examinés par le Comité de vérification ne composent que 2 % des questions
soumises au Conseil aux fins de décisions.
Le
22 octobre 2003, le Conseil municipal approuvait un rapport présenté
conjointement par le Comité des services organisationnels et du développement
économique et le Comité de vérification, intitulé Mise en œuvre du rapport de M. Denis Desautel sur la fonction de
vérification municipale.
L’un
des piliers du rapport était l’exigence selon laquelle le vérificateur
indépendant de la Ville doit jouir de la protection et de la sécurité
institutionnelles nécessaires pour demeurer véritablement indépendant de la
direction et de la politique partisane. Le Comité a approuvé la recommandation,
laquelle est fondée sur l’existence d’une relation sans lien de dépendance
entre le vérificateur général d’une part et le Conseil et ses comités d’autre
part. L’établissement d’un comité permanent distinct à l’appui du seul Service
de vérification n’est pas justifié du point de vue de la saine gestion
publique.
Les
consultations menées au cours de l’examen de la gestion publique ont fait
ressortir un consensus sans partage selon lequel le Comité de vérification ne
doit pas avoir qualité de comité permanent distinct et que, pour des motifs
d’efficacité, de participation publique et de reddition de comptes, le Comité
des services organisationnels et du développement économique serait mieux en
mesure de s’acquitter du mandat dont se charge actuellement le Comité de
vérification.
Transfert à d’autres comités permanents des responsabilités
du Comité des services de l’environnement
Comme
l’indique la statistique mentionnée ci‑dessus, le Comité des services de
l’environnement s’est réuni 39 fois de janvier 2001 à août 2003,
examiné 156 questions et accueilli 166 délégations publiques. Ces
données sont sensiblement inférieures à celles qui concernent le Comité des
services organisationnels et du développement économique, le Comité de la
santé, des loisirs et des services sociaux, le Comité de l’urbanisme et de
l’aménagement et le Comité des transports et des services de transport en
commun.
Bien
que le Comité des services de protection et d’urgence se soit réuni moins
souvent que le Comité des services de l’environnement (37), celui‑là a
examiné 168 questions et accueilli 234 délégations publiques. Au
surplus, la durée totale des réunions du CSPU a été de 119 heures, contre
82,5 pour le CSE.
À
l’heure actuelle, les questions sur lesquelles se penche le Comité des services
de l’environnement représentent 4 % de celles qui sont adressées au
Conseil aux fins de décisions.
Il
existe un consensus en faveur du transfert des responsabilités du Comité des
services de l’environnement aux autres comités permanents, afin de mieux
répartir les responsabilités à l’égard des Services, de réaliser des économies
et d’améliorer l’efficacité et l’efficience de la structure de gestion
publique.
Comme il a été mentionné déjà,
l’article 80 du Règlement de
procédure no 247‑2002 fait état de la raison d’être
et du mandat du Comité des services aux membres, seul comité dont c’est le
cas :
1) Le Comité des services aux membres est
composé de trois membres du Conseil.
2) Les questions suivantes sont du ressort du
Comité des services aux membres :
a) l’administration des bureaux des conseillers;
b) les dépenses des conseillers;
c) le droit des conseillers de faire usage des
installations et des ressources de la Ville dans l’exercice de leurs fonctions;
d) Les questions de gestion du personnel se
rapportant :
I. aux bureaux des conseillers;
II. à l’exercice des fonctions des
conseillers.
3) Le président convoque les réunions du Comité des
services aux membres conformément aux dispositions de l’article 79 sur les
avis prévus.
4) Une décision du Comité des services aux membres
est adressée directement au Conseil, à condition que deux membres du Conseil en
fassent la demande par écrit.
Par ailleurs, aucun mandat
officiel n’existe qui prescrit le fonctionnement et les responsabilités du
Comité des services aux membres. Comme il a été mentionné déjà, le Comité a
traité de diverses questions administratives au cours du mandat de 2001‑2003
du Conseil.
Au
cours du mandat écoulé, le Comité des services aux membres ne relevait pas du
Conseil. Les auteurs avancent, toutefois, que le Comité des services
organisationnels et du développement économique serait plus apte à se charger
des questions réglées jusque‑là par le Comité des services aux membres,
dans une perspective de gestion publique, de reddition de comptes et
d’administration locale ouverte et transparente. Comme il a été signalé, le
Comité des services organisationnels et du développement économique pourrait, à
son gré, mettre sur pied un sous‑comité responsable des questions
susmentionnées ou les régler lui‑même dans le cours normal de ses
affaires.
« Reconduire le Comité de l’urbanisme et de l’aménagement à titre
intérimaire (seuls les membres réélus siégeront au comité reconduit) et le
charger de tenir, au besoin, des audiences publiques et de traiter de questions
d’urbanisme entre le 3 décembre 2003 et l’adoption de la nouvelle
structure du Comité et la nomination de ses membres en
janvier 2004. »
Les
entretiens tenus avec le directeur général des Services d’aménagement ont mis
au jour des préoccupations concernant la période d’inactivité qui coïncide avec
les élections municipales, à savoir la période interrégime, et les délais
nécessaires à la mise en place du nouveau Conseil municipal et de ses comités.
Par conséquent, une solution de rechange est proposée qui autoriserait un
comité provisoire de l’urbanisme et de l’aménagement à tenir des audiences publiques
et à traiter des questions d’urbanisme qui sont susceptibles de se présenter à
ce moment.
Trois
conseillers qui siègent actuellement au Comité de l’urbanisme et de
l’aménagement ne se porteront pas candidats à la réélection, et il suit que
sept membres seront aptes à siéger à un comité provisoire.
L’une
des premières mesures à exécuter à la suite du dépôt du rapport intitulé Examen de la structure de gestion publique
du Conseil municipal consisterait à établir un comité provisoire de
l’urbanisme et de l’aménagement chargé de tenir, au besoin, des audiences
publiques et de régler les questions d’urbanisme susceptibles de se présenter
entre décembre et l’entérinement de la nouvelle structure des comités et la
nomination de leurs membres. Le comité provisoire serait composé des membres
actuels qui ont été réélus au Conseil aux élections municipales du
10 novembre.
Il
est recommandé que le conseiller Gord Hunter, actuel président, préside le
comité provisoire et que la conseillère Janet Stavinga continue d’exercer la
fonction de vice-présidente. Le comité provisoire serait abrogé automatiquement
lorsque le Conseil municipal nommerait un nouveau Comité en janvier 2004.
De plus, le comité provisoire assumerait le mandat du Comité de l’urbanisme et
de l’aménagement, et il serait composé d’un maximum de sept membres réélus du
comité actuel.
PARTIE B –
COMITÉS CONSULTATIFS ET
CONSEILS D’ADMINISTRATION RELEVANT DU CONSEIL MUNICIPAL – STRUCTURE
(Recommandation no 2 c))
« Adopter et mettre en vigueur
immédiatement la structure suivante des comités consultatifs, des conseils
d’administration et autres relevant du Conseil municipal en prévision du mandat
de 2003‑2006 de celui‑ci, telle que décrite dans le présent
rapport :
§
Comité consultatif sur l’accessibilité (organe imposé par la législation)
§
Comité consultatif sur les arts, le patrimoine et la culture
§
Comité consultatif sur l’environnement
§
Comité consultatif sur l’équité et la diversité
§
Comité consultatif sur les services en français
§
Comité consultatif sur les espaces verts et les
forêts
§
Comité consultatif sur la santé et les services sociaux
§
Comité consultatif sur la conservation de l’architecture locale (organe imposé par la législation)
§
Comité consultatif sur les parcs et loisirs
§
Comité consultatif sur les questions liées à la pauvreté
§
Comité consultatif sur les personnes âgées
§
Comité consultatif sur les transports
§
Comité consultatif sur la jeunesse
§
Comité des permis
§
Conseil du musée de Cumberland
§
Fonds de pension de la Ville d’Ottawa
§
Conseil de gestion du terrain de camping municipal
§
Conseil d’administration du club de golf
municipal Pineview»
Comme il est mentionné sous la
rubrique « Contexte » du rapport, il existe actuellement
19 comités consultatifs (et divers conseils d’administration et autres),
lesquels sont énumérés ci-dessous (le document 7 présente un organigramme
de l’actuelle structure de gestion publique, tandis que le document 8
décrit la structure de gestion publique proposée) :
§
Comité consultatif sur l’accessibilité
§
Comité consultatif sur l’agriculture et les affaires rurales
§
Comité consultatif sur les arts
§
Comité consultatif sur le cyclisme
§
Comité consultatif sur l’environnement
§
Comité consultatif sur l’équité et la diversité
§
Comité consultatif sur les services en français
§
Comité consultatif sur la santé et les services sociaux
§
Comité consultatif sur le patrimoine
§
Comité consultatif sur la conservation de l’architecture locale
§
Comité consultatif sur les forêts d’Ottawa
§
Cabinet des jeunes d’Ottawa
§
Comité consultatif sur les questions liées à la pauvreté
§
Comité consultatif sur les parcs et loisirs
§
Équipe de gestion de la Zone de conservation de Richmond
§
Comité consultatif sur les personnes âgées
§
Comité consultatif sur les taxis
§
Comité consultatif sur les transports
§
Comité des permis
§
Comité de liaison avec les conseils scolaires de la ville
§
Conseil du musée de Cumberland
§
Fonds de pension de la Ville d’Ottawa
§
Conseil de gestion du terrain de camping municipal
§
Conseil d’administration du club de golf municipal Pineview
Les recommandations
décrites en détail ci-dessous mettent de l’avant une structure révisée qui
comporte 13 comités consultatifs, contre 19 actuellement, et proposent que
2 des comités actuels deviennent des groupes consultatifs des Services. Le
texte traite également de modifications modestes à apporter aux rapports
hiérarchiques de deux des quatre conseils d’administration et autres de la
Ville d’Ottawa. En outre, le rapport compte de nombreuses recommandations dont
l’objet est de rationaliser et d’améliorer les processus régissant le rôle des
comités consultatifs au sein du processus de gestion publique et leur
participation à ce dernier.
Comme il est mentionné dans la
partie A, intitulée « Structure des comités permanents », les
recommandations concernant la nouvelle structure reposent sur les principes
directeurs de l’examen de la gestion publique. D’autre part, les auteurs ont
effectué des analyses comparatives sur d’autres municipalités et organismes.
Ils ont ainsi recueilli des exemples de pratiques exemplaires, en plus d’avoir
mené des consultations, dans le but de formuler les recommandations à l’égard
de la structure proposée.
En ce qui concerne les comités permanents qui sont
l’objet de changements, le lecteur notera que toutes les recommandations ont
été évaluées à la lueur des trois critères suivants :
§ Application des principes
directeurs de l’examen de la gestion publique ;
§ Recueil d’un consensus en
faveur de la modification de la structure, du processus ou du mandat;
§ Réalisation d’économies
grâce au changement.
Là où un comité ne répond pas aux trois critères,
aucun changement n’est recommandé pour le moment.
Le
Conseil municipal approuvait, en mars 2001, le rapport intitulé Structure proposée des comités consultatifs,
des comités quasi judiciaires et des groupes de travail, qui présentait à
grands traits les modalités de mise sur pied de comités consultatifs et les
critères auxquels devaient répondre les décisions en ce sens dans l’actuelle
structure de gestion publique. Les critères précités sont décrits ci‑après.
Le Conseil a toute discrétion pour établir des comités consultatifs,
dont la fonction est de lui communiquer de façon continue le point de vue de la
collectivité sur des questions et des politiques particulières. Les comités de
cette catégorie se chargent de questions
de nature panmunicipale qui intéressent plusieurs Services. Un comité
consultatif relève d’un comité permanent donné et entretient des rapports avec
un Service municipal particulier. Les comités consultatifs font appel à des
personnes qui possèdent des connaissances spécialisées dans un domaine précis
ou qui y portent un intérêt particulier, dont ils recueillent le point de vue.
Ils font rapport régulièrement au comité permanent compétent, auquel ils
adressent chaque année un rapport d’activités et un plan de travail, et ils
traitent des questions que leur adresse le comité permanent ou le Conseil. La
mise sur pied d’un comité consultatif doit répondre aux principes
suivants :
Besoin — Le comité doit être une source certaine de « valeur
ajoutée », qui se manifestera sous forme d’effets exercés sur les affaires
municipales.
Examen annuel — Le Conseil revoit, au moins une fois par an, le mandat et la nécessité
de conserver le comité, c’est‑à‑dire qu’il juge de sa pertinence et
s’assure qu’aucun autre mécanisme n’est apparu qui pourrait le remplacer.
Mandat — Le mandat d’un comité est clairement défini et couché par écrit avant
que ses membres soient nommés.
Rôle des conseillers — Les conseillers nommés à un comité consultatif exercent la fonction
d’agents de liaison sans droit de vote entre le comité consultatif d’une part
et les comités permanents ou le Conseil d’autre part. On attend d’un conseiller
qu’il présente le point de vue du comité consultatif aux comités permanents ou
au Conseil et non qu’il en soit le porte‑parole, rôle qui incombe au
président.
Roulement des membres — Les membres nommés à un comité consultatif par le Conseil sont
remplacés au moins une fois au cours d’un mandat du Conseil.
Pouvoirs consultatifs — Un comité consultatif est un organe de consultation, sauf si une loi
ou un règlement lui confère d’autres pouvoirs.
Mécanisme de compte
rendu — Le mécanisme de compte rendu est clairement
défini (il consiste en un rapport et un plan de travail annuels que le
président du comité adresse au comité permanent compétent).
Relation avec un comité
permanent — Chaque comité consultatif est chargé de faire
rapport à un comité permanent compétent, qui veille à ce que toute question
dont il est saisi soit examinée par l’administration et les comités pertinents
avant d’être acheminée au Conseil.
Relation avec le
personnel — Un comité consultatif a une relation bien
définie avec le personnel, à savoir qu’il n’est nullement habilité à diriger
des employés.
Étendue du mandat — Les comités chargés d’un mandat pointu ont tendance, au fil du temps,
à adopter un rôle administratif et à se concentrer de moins en moins sur leur
fonction de consultation en matière de politiques. Les fonctions et les mandats
complémentaires devraient être groupés afin d’assurer l’efficacité maximale des
comités.
Rapport annuel — Un rapport annuel faisant état de résultats définissables doit être
soumis à l’examen du comité permanent compétent. De plus, un plan de travail
annuel, décrivant les projets et programmes prévus de l’année qui vient,
accompagné des coûts connexes, doit être soumis à l’approbation du comité.
Commentaires du
personnel — Le chef des Services municipaux ou les
directeurs généraux doivent avoir l’occasion de commenter les recommandations
d’un comité consultatif.
Les
critères à remplir pour mettre sur pied un comité consultatif sont fondés sur
des recherches poussées aussi bien que des analyses comparatives, et ils
constituent un cadre auquel les responsables peuvent se référer dans les
circonstances. Il est donc recommandé que les critères demeurent en vigueur.
Les consultations menées
dans le cadre de l’examen de la gestion publique ont révélé, de façon générale,
que la structure des comités consultatifs fonctionne raisonnablement bien dans
certains cas, tandis qu’elle se prêterait à des améliorations dans d’autres. Il
a été constaté que plusieurs comités consultatifs sont chargés de questions qui
se rapportent à un seul Service municipal, et qu’ils ne répondent pas, par
conséquent, aux critères approuvés présidant à la mise sur pied de comités
consultatifs (à savoir qu’ils doivent toucher aux responsabilités de plusieurs
Services et s’occuper de questions de nature panmunicipale). Leur activité
pourrait donc être optimisée si elle était insérée dans une structure autre.
Il a
été observé, en outre, que la réussite et la valeur à long terme d’un comité
consultatif passent généralement par un nombre réduit de réunions, un
attachement rigoureux à fournir des avis au Conseil municipal et au comité
permanent compétent et des activités de rayonnement communautaire dans les
secteurs dont le comité est responsable aux termes de son mandat.
La
structure actuelle se prête à des améliorations, à savoir à des mesures de
rationalisation et d’accroissement de l’efficience, notamment en ce qui
concerne le déséquilibre des charges de travail des comités et le temps
excessif consacré aux réunions, et au réaménagement réfléchi des priorités et
des questions privilégiées lorsqu’il s’agit d’adresser des avis au Conseil aux
fins de la prise de décisions. Les parties consultées ont fait valoir notamment
qu’une profusion de comités consultatifs alourdit sensiblement la charge de
travail de tous les intéressés et que les résultats qu’ils donnent ne sont pas
toujours clairs. La Ville de Toronto est aussi aux prises avec des problèmes
posés par la structure de ses comités consultatifs. Dans un récent rapport sur
la structure de gestion publique on note : «La préoccupation est que la
création de nombreux comités ad hoc et consultatifs augmente de façon
importante la charge de travail des membres du Conseil et des employés, au
détriment du système dans son ensemble.» Qui plus est, les mandats de certains
comités consultatifs sont redondants ou se chevauchent, et il peut en résulter
des prises de position ou des conseils divergents.
Plusieurs
comités ou conseils d’administration en activité sont des vestiges des
structures municipales antérieures à la fusion. Le rapport les passe sous
silence, par souci de respecter les délais ou en raison de la nécessité d’en
examiner la situation juridique et la raison d’être au cas par cas. Cela dit,
il a été signalé que les examens futurs de la structure de gestion publique
municipale doivent viser à en déterminer le rôle, le mandat et la situation
dans le cadre d’un processus rationnel, efficient et soumis à une obligation redditionnelle.
Il s’agit, notamment :
Le rapport ne traite pas de
tous les organes énumérés ci-dessus, mais il propose néanmoins de légers
changements à apporter à la relation hiérarchique du Conseil d’administration
du club de golf municipal Pineview et du Conseil de gestion du terrain de
camping municipal. Comme aucun changement n’est proposé pour le moment au Fonds
de pension de la Ville d’Ottawa ou au Conseil du musée de Cumberland, le
rapport n’en fait pas mention ultérieurement.
L’examen
de la structure de gestion publique de la Ville d’Ottawa englobe des données
quantitatives sur l’activité des comités consultatifs établis depuis 2001 et
les mesures qu’ils ont prises, dans l’optique de brosser un tableau objectif de
leur productivité et des avis qu’ils ont fournis au Conseil municipal.
|
COMITÉ
|
NOMBRE DE RÉUNIONS |
NOMBRE DE QUESTIONS
DISCUTÉES |
NOMBRE DE DÉLÉGATIONS
PUBLIQUES ACCUEILLIES |
NOMBRE D’HEURES DE RÉUNION |
NOMBRE DE QUESTIONS
ADRESSÉES À UN COMITÉ PERMANENT DANS LE CADRE D’UN RAPPORT |
NOMBRE DE QUESTIONS POUR
LESQUELLES UN AVIS A ÉTÉ ADRESSÉ AU CONSEIL OU AUX SERVICES SOUS FORME DE
NOTE OU AUTREMENT |
|
Comité consultatif sur l’accessibilité |
23 |
234 |
19 |
55 |
4 |
8 |
|
Comité consultatif sur l’agriculture et les
affaires rurales |
25 |
153 |
18 |
66,5 |
0 |
14 |
|
Comité consultatif sur les arts |
13 |
76 |
0 |
29 |
1 |
0 |
|
Comité de liaison avec les conseils scolaires
de la ville |
3 |
29 |
4 |
4,75 |
3 |
0 |
|
Comité consultatif sur le cyclisme |
24 |
166 |
14 |
62 |
6 |
0 |
|
Comité consultatif sur l’environnement |
23 |
213 |
47 |
81 |
1 |
26 |
|
Comité consultatif sur l’équité et la
diversité |
19 |
128 |
48 |
38 |
1 |
2 |
|
Comité consultatif sur les services en
français |
16 |
111 |
18 |
31 |
1 |
10 |
|
Comité consultatif sur la santé et les
services sociaux |
21 |
139 |
9 |
74,5 |
1 |
2 |
|
Comité consultatif sur le patrimoine |
22 |
292 |
19 |
156 |
5 |
24 |
|
Comité consultatif sur la conservation de
l’architecture locale |
34 |
213 |
85 |
73,5 |
52 |
13,
plus 197 notes sur des demandes adressées au Comité de dérogation ou des
demandes d’approbation de plans d’implantation |
|
Comité consultatif sur les forêts d’Ottawa |
20 |
210 |
31 |
65 |
5 |
24 |
|
Cabinet des jeunes d’Ottawa |
20 |
171 |
36 |
48,5 |
5 |
1 |
|
Comité consultatif sur le parcs et loisirs |
21 |
163 |
31 |
53,25 |
1 |
5 |
|
Comité consultatif sur les questions liées à
la pauvreté |
20 |
238 |
23 |
74 |
9 |
2 |
|
Équipe de gestion de la Zone de conservation
de Richmond |
22 |
241 |
32 |
53,5 |
4 |
0 |
|
Comité consultatif sur les personnes âgées |
20 |
155 |
16 |
50,5 |
4 |
4 |
|
Comité consultatif sur les taxis |
13 |
88 |
13 |
26 |
2 |
1 |
|
Comité consultatif sur les transports |
19 |
253 |
9 |
132 |
4 |
18 |
[Note :
Les statistiques témoignent de l’activités des comités depuis leur création
(pour la plupart entre juin et octobre 2001) jusqu’à la fin
d’août 2003. Seules les réunions officielles et ordinaires des comités
consultatifs ont été recensées et non celles de sous‑comités ni les
rencontres de comités tenues à des occasions spéciales ou aux fins de projets
exceptionnels. Fait à noter, les statistiques sur les questions référées aux
comités permanents n’incluent pas les rapports et les plans de travail
annuels présentés par un comité consultatif au cours de son mandat.]
Bien
que le recours à des données numériques soit utile pour évaluer l’efficacité
globale de certains comités consultatifs, force est de reconnaître les
nombreuses heures de bénévolat et l’important volume de savoir‑faire dont
bénéficie gratuitement l’administration municipale. Il faut aussi reconnaître
les efforts acharnés, la persévérance et le talent que les membres des comités
consultatifs mettent au service de la gestion publique. Il est difficile de
mesurer l’importante valeur que des résidents dévoués fournissent,
individuellement et collectivement, à la Ville.
Comité consultatif sur l’accessibilité
(Organe
constitué obligatoirement aux termes de la Loi
de 2001 sur les personnes handicapées de l’Ontario)
Le
mandat légal dont s’acquitte le Comité consultatif sur l’accessibilité consiste
à mieux comprendre les préoccupations des résidents handicapés d’Ottawa et les
questions qui les intéressent afin d’améliorer leur qualité de vie.
Aucun
changement au mandat du Comité consultatif sur l’accessibilité dans le cadre de
la structure de gestion publique n’est recommandé actuellement.
Fait
à noter, le Comité consultatif sur l’accessibilité relève présentement du
Service des ressources humaines. Par contre, comme les Services généraux ont
été chargés à la fois de l’élaboration du Plan d’accessibilité de la Ville
aussi bien que de la mise en œuvre de la Politique relative aux supports
multiples, il est recommandé que ce soit ce dernier qui assume la
responsabilité première du Comité consultatif sur l’accessibilité, dont le
mandat rejoint le rôle exercé par le Service.
Comme
il est proposé de dissoudre le Comité consultatif sur les taxis (recommandation
expliquée en détail ci‑dessous), il est recommandé qu’une place au Comité
consultatif sur l’accessibilité soit réservée à un représentant du public
siégeant à l’actuel Comité consultatif sur les taxis, afin que l’activité de ce
dernier et les dossiers dont il a traité soient pris en compte à l’avenir par
le Comité consultatif sur l’accessibilité.
Le Comité consultatif sur l’agriculture et les
affaires rurales s’acquitte du mandat suivant :
o
Fournir des conseils et des opinions au Comité
de l’agriculture et des affaires rurales ainsi qu’au Conseil municipal sur les
questions qui concernent le milieu et les organismes agricoles ainsi que la
collectivité rurale. Le Comité épaulera le Conseil municipal dans ses efforts
visant à protéger et à préserver le secteur rural et à promouvoir des
communautés rurales saines, où il soit possible de vivre, de travailler et de
se divertir et qui respectent l’environnement et les ressources naturelles.
Comme
l’a constaté le Comité permanent de l’agriculture et des affaires rurales, la
Ville d'Ottawa est la seule ville canadienne qui s’être doté d’un Comité
consultatif sur l’agriculture et les affaires rurales. Le Comité s’est réuni
25 fois au cours du mandat du Conseil et a traité de 153 questions.
Par contre, il n’a accueilli que 18 délégations publiques, en dépit
d’avoir régulièrement tenu des réunions dans les quartiers ruraux. La
statistique nous apprend que le Comité n’a soumis aucun rapport à l’examen du
Comité permanent de l’agriculture et des affaires rurales en 2001, 2002 ou
2003, bien qu’il ait adressé 14 notes renfermant des recommandations à des
membres du Conseil au cours du mandat écoulé, la plupart se rapportant à
l’affaire des élevages porcins.
Fait à noter, à l’instar du
Comité permanent de l’agriculture et des affaires rurales, la principale raison
d’être du Comité consultatif est de traiter de questions qui intéressent la
population rurale. Cette mission est de nature géographique, et elle englobe
des questions sur lesquelles se penchent de nombreux autres comités
consultatifs et organismes communautaires. Il en résulte des activités
redondantes, mal focalisées et une imputabilité mal définie.
Les
consultations au sujet du Comité consultatif sur l’agriculture et les affaires
rurales ont dégagé un consensus selon lequel le rôle, le mandat et la raison
d’être du Comité sont mal orientés et qu’il ne concentre pas ses efforts de
façon avisée. La structure de l’administration municipale s’accommode mal d’une
relation hiérarchique axée directement sur les questions rurales.
Les
principes de saine gestion publique portent à croire qu’il y aurait lieu de
traiter globalement des questions qui touchent les résidents des milieux
ruraux. Par ailleurs, la fonction du Comité consultatif a fait en sorte
qu’occasionnellement des questions ont été examinées deux fois et il a fallu
tenir des réunions mixtes.
Il
est recommandé, en outre, que tous les comités consultatifs réservent au moins
une place à un représentant rural en prévision du mandat de 2003‑2006 du
Conseil afin de garantir que les questions rurales sont bien représentées et
examinées à fond dans le cadre des affaires courantes de chaque comité.
Le mandat du Comité
consultatif sur les arts est le suivant :
Le Comité consultatif sur le patrimoine
s’acquitte du mandat suivant :
Puisque
les deux mandats énoncés ci‑dessus sont complémentaires, il est
recommandé de fusionner les deux comités et d’en faire le Comité consultatif
sur les arts, le patrimoine et la culture. Les auteurs sont d’avis que le
comité ainsi formé servirait mieux les résidents et le Conseil municipal par
les opinions qu’il offrirait.