STRATÉGIE DES PARTENARIATS POUR LA
PROSPÉRITÉ Stratégie d’investissement sur cinq
ans de la Ville d’Ottawa pour une prospérité économique durable
Table des matières
Vision : Gens brillants, économie prospère
Modèle de gouvernance : miser sur les partenariats
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a prospérité économique est un pilier essentiel de la
viabilité des collectivités. Tout comme les aspects environnementaux, culturels
et sociaux, la prospérité économique contribue à rendre une communauté viable
et durable et permet à ses résidents d’atteindre et de maintenir une qualité de
vie enviable.
À Ottawa, la qualité de
vie repose sur les nombreux actifs de la ville et sur sa concentration de gens
brillants, talentueux et créatifs. Ces facteurs déterminants de la prospérité d’Ottawa
sont reliés entre eux, puisque la classe « créative » est mobile et
cherche le meilleur endroit possible pour vivre, étudier, travailler et se
divertir. Avec une excellente qualité de vie, une ville peut attirer des gens
de talent… pour autant qu’elle se fasse connaître auprès d’eux. La ville d’Ottawa
doit démontrer qu’elle constitue un endroit idéal pour les visiteurs, les
étudiants, les entreprises et les travailleurs compétents. Elle doit proclamer
ses avantages localement et à l’étranger et voir à les protéger et à les accentuer
tout en corrigeant ses faiblesses.
La domination d’Ottawa
en tant que ville « brillante » ne se traduit pas nécessairement par
une prospérité économique. En fait, l’économie d’Ottawa est en péril. Dans sa Note de conjoncture métropolitaine du
printemps 2010, le Conference Board du Canada a classé Ottawa-Gatineau
derrière Calgary, Edmonton, Toronto et Vancouver pour ce qui est de la
croissance du produit intérieur brut réel et de la croissance de l’emploi entre 2010
et 2014. En effet, la croissance de la production et la croissance de l’emploi
ayant respectivement augmenté de 9,8 % et de 5,4 % à Ottawa pendant
cette période, la ville est définitivement dépassée par ces compétiteurs. Bien
que sa croissance de l’emploi soit tout de même supérieure à celle de Montréal,
qui se chiffre à 4,8 %, sa croissance
du produit intérieur brut réel demeure sous celle de la métropole québécoise, évaluée
à 10,7 %.
Pour compenser les
pertes entraînées par les efforts de réduction du déficit du gouvernement
fédéral et le départ à la retraite de la génération du baby-boom, on pourrait s’appuyer
sur les investissements dans les infrastructures, comme le train léger sur
rail, le Centre des congrès d’Ottawa, le réaménagement du parc Lansdowne et le tunnel
de transport en commun au centre‑ville d’Ottawa, mais ceux-ci ne
suffiront pas à prévenir la dégradation des nouvelles forces économiques d’Ottawa.
Les investissements dans les initiatives et la planification en matière de
développement économique sont nécessaires pour tirer le maximum de nos forces économiques.
Pour obtenir des dividendes sur le plan de la prospérité et ainsi maintenir l’avance
d’Ottawa sur ses compétiteurs, il nous faudra véhiculer une image cohérente de
la ville, miser sur ses établissements d’enseignement postsecondaire,
promouvoir et développer certains secteurs économiques prometteurs comme la
technologie propre et le multimédia, insuffler une culture entrepreneuriale et
faire éclore le talent et les compétences qui sommeillent chez les sans‑emploi
et les personnes sous-employées.
Ce n’est qu’en
investissant judicieusement dans des initiatives de développement économique qui
lui permettront de maintenir et d’intensifier ses forces et de corriger ses
faiblesses qu’Ottawa verra sa situation s’améliorer. En consacrant davantage de
ses ressources au développement économique, la Ville pourra accélérer sa
croissance du PIB réel et sa croissance de l’emploi à Ottawa et ainsi dépasser
les prévisions actuelles concernant ces indicateurs de prospérité économique. La
présente stratégie constitue le point de départ d’un processus de collaboration
entre les intervenants, les agents de prestation, les ordres supérieurs de gouvernement
et la Ville d’Ottawa visant à réaliser une vision économique collective pour
les cinq prochaines années. Plus qu’un simple document statique, la stratégie
ouvre la voie à des solutions et à des approches créatives proposées en réponse
à des situations prévues et non prévues.
À Ottawa, on trouve des
organisations solides qui exercent une incidence positive directe ou indirecte
sur le développement économique de la ville. Toutefois, ces organisations sont
comme de grands musiciens qui jouent chacun une pièce différente. Pour parvenir
à l’harmonie et à la synergie d’un grand ensemble, elles ont besoin d’une même
partition et d’un chef d’orchestre. La présente stratégie représente la
partition, tandis que le maire et le Conseil municipal font office de chef d’orchestre.
Ensemble, nous pouvons produire une musique mélodieuse.
La Stratégie des partenariats pour la prospérité est une stratégie de
développement économique de cinq ans basée sur une vaste consultation publique
et sur l’analyse FFPM (forces,
faiblesses, possibilités et menaces) réalisée par la Ville à l’automne 2009.
Guidé par un comité directeur de spécialistes des systèmes dont la perspective
est vaste, le processus d’élaboration de cette stratégie a donné lieu à 11 réunions
officielles, à 19 rapports écrits et à plus de 1 800 visites sur
le site opinionottawa.ca par des citoyens engagés et intéressés par le sujet.
La Stratégie des partenariats pour la prospérité
propose la vision suivante :
Pour que cette vision
devienne réalité, nous proposons un nouveau modèle de gouvernance qui a pour
but d’encourager les intervenants à prendre les commandes du développement
économique d’Ottawa et à collaborer afin de mener à bien les actions prévues de
façon harmonieuse. On compte ainsi rassembler les intervenants et les agents de
prestation en trois groupes, soit le Partenariat pour l’innovation à Ottawa, le
Partenariat destination Ottawa et le Partenariat pour la qualité à Ottawa. Ces partenariats visent à réunir les
parties concernées pour qu’elles participent à l’élaboration des mesures
prioritaires et qu’elles examinent les données et les rapports d’étape dans le
but de conseiller la Ville sur ses initiatives et ses investissements en
matière de développement économique.
La présente stratégie fournit
une orientation et un objectif, tandis que le plan de mise en œuvre qui sera
présenté au premier trimestre de 2011proposera des plans d’action pour l’application
de mesures particulières, des améliorations pour le modèle de gouvernance et
une évaluation quantitative des ressources nécessaires pour atteindre notre
objectif. Les plans d’action et le modèle de gouvernance final seront élaborés
en collaboration avec les intervenants et les agents de prestation potentiels jusqu’à
la fin de 2010, puis ils seront présentés au Conseil municipal au début
de 2011.
Pour mener à bien ses
initiatives de protection, d’amélioration et de promotion, la ville d’Ottawa
peut compter sur une population active éduquée et talentueuse, une qualité de
vie enviable, des attraits uniques et les avantages que lui procure sa
désignation de capitale nationale. Toutefois, elle doit améliorer ses relations
avec les ordres supérieurs de gouvernement, sa coordination des activités de
développement économique ainsi que ses efforts pour forger et entretenir une
culture entrepreneuriale et pour projeter une image distinctive et
convaincante. Le développement économique à Ottawa repose avant tout sur la
présence du gouvernement fédéral, car ce dernier est le berceau des politiques
nationales et la source de talents, d’événements culturels et de relations
internationales. La présente stratégie mise sur ces forces afin d’en tirer
parti au maximum et propose la diversification de notre économie comme mesure
de protection contre l’instabilité éventuelle du secteur public.
Certaines actions
précises proposées dans cette stratégie touchent l’investissement international
et le développement du commerce, tandis que d’autres visent à reconnaître et à
régler les problèmes de main-d’œuvre auxquels est confrontée Ottawa, comme de
nombreuses autres villes du monde. Ces problèmes affectent d’ailleurs particulièrement
Ottawa en raison de sa dépendance à l’égard des travailleurs du savoir. Par
ailleurs, la stratégie prévoit une initiative de collaboration
intergouvernementale destinée à maximiser les intérêts économiques qu’ont en
commun la ville et certains ordres supérieurs de gouvernement. Le programme visant
l’implantation d’une culture entrepreneuriale à Ottawa et la mobilisation du
secteur des arts et de l’économie sociale font également partie de la
stratégie.
En renforçant sa
détermination à investir dans le développement économique, la ville d’Ottawa
compte doubler les prévisions en matière de croissance de la production et de
croissance de l’emploi et monnayer sa qualité de ville « brillante ».
La Ville d’Ottawa, comme
la plupart des collectivités dynamiques sur le plan économique dans le monde,
reconnaît qu’elle doit impérativement stimuler son économie pour assurer sa
prospérité à long terme. La planification stratégique permet de rentabiliser au
maximum les efforts de développement économique de la Ville, de coordonner les
activités des nombreuses organisations qui participent au développement
économique et d’orienter les intervenants, les acteurs locaux et les étrangers.
La présente stratégie propose une orientation et une vision claires pour les
cinq prochaines années.
Le monde occidental
assiste actuellement au remplacement de l’économie industrielle, centrée sur la
réduction des coûts unitaires et la mondialisation par une économie du savoir. Comme
les tenants de l’économie industrielle impartissent leurs activités
commerciales dans des régions où le coût de la main-d’œuvre est bas, les
entreprises du savoir d’ici se font davantage remarquer. Bien que le secteur
industriel d’Ottawa ait connu un succès considérable au cours de l’histoire de
la ville, sa prospérité future dépendra de plus en plus de l’économie du
savoir. Ce type d’économie requiert de l’innovation, de la créativité, de l’imagination,
des efforts de recherche et développement, de l’expertise en conception, des
habiletés en résolution de problèmes et d’autres compétences
« intellectuelles ». Grâce à sa concentration de travailleurs de la
classe « créative » parmi les plus élevées au Canada et en Amérique
du Nord, la ville d’Ottawa est en bonne position pour dominer dans cette
nouvelle économie. Voilà le point de départ de la Stratégie des partenariats
pour la prospérité.
En se fondant sur les
niveaux actuels d’investissement et d’engagement en matière de développement
économique, le Conference Board du Canada, dans sa Note de conjoncture métropolitaine du printemps 2010, prévoit que
la croissance de la production s’élèvera à seulement 9,8 % à
Ottawa-Gatineau de 2010 à 2014. Cette valeur contraste avec la
croissance prévue pour la même période à Calgary (18,6 %), à Toronto (16,3
%), à Vancouver (14,6 %) et à Montréal (10,7 %). De même, Ottawa-Gatineau fait
pâle figure devant ses compétiteurs pour ce qui est de la croissance de l’emploi
de 2010 à 2014, évaluée à 5,4 %,comparativement à
12,6 % pour Toronto et à 10,5 % pour Calagary. Bien que le taux de
chômage à Ottawa n’ait été que de 6,0 % en mai 2010 (selon l’Enquête sur
la population active de Statistique Canada du 4 juin 2010), de
sombres perspectives d’emploi se profilent à l’horizon :
[…] une fois de plus, les
surplus importants se sont transformés en déficits importants, et c’est
pourquoi le gouvernement fédéral a décidé de geler les dépenses des ministères pour
les exercices financiers de 2010-2011 à 2012-2013. En 2013-2014 et 2014-2015,
les dépenses de programmes directes seront limitées à seulement 1,3 % par
année. En conséquence, on prévoit que le nombre d’employés de la fonction
publique à Ottawa‑Gatineau chutera en moyenne de 0,8 % par année
de 2010 à 2014.
(Conference
Board du Canada, Note de conjoncture
métropolitaine, printemps 2010)
Nous pouvons faire
beaucoup mieux. En investissant dans les infrastructures – comme le parc
Lansdowne, le train léger sur rail, le tunnel de transport en commun au
centre-ville d’Ottawa et le Centre des congrès d’Ottawa, que l’on souhaite
rénover – et dans les activités et initiatives de développement économique –
comme la création et la promotion à l’échelle internationale d’une nouvelle
image de la ville, l’implantation d’une culture entrepreneuriale ainsi que l’amélioration
du degré et de la rapidité d’intégration économique des nouveaux immigrants et
des récents diplômés – la ville d’Ottawa peut espérer atteindre le double des
prévisions de croissance publiées par le Conference Board du Canada.
Ottawa pourrait
également profiter davantage des initiatives de stimulation économique des
ordres supérieurs de gouvernement, comme l’engagement de la province à augmenter
le nombre d’étudiants étrangers dans les établissements d’enseignement
postsecondaire, les possibilités d’investissement de sa politique sur l’énergie
verte et ses nouvelles initiatives d’investissement dans l’innovation, de même
que des mesures et des programmes de stimulation économique du gouvernement
fédéral offerts par l’entremise de la toute nouvelle Agence fédérale de
développement économique pour le sud de l’Ontario.
Seulement pour demeurer
parmi les meilleures villes canadiennes et nord‑américaines sur le plan
économique, et ce, sans éroder ses forces et ses possibilités actuelles, la Ville
d’Ottawa doit augmenter de manière substantielle ses investissements dans les
programmes et les initiatives de développement économique. En raison de l’essor
de l’économie en Chine et en Inde, le centre de gravité de la croissance
économique mondiale se déplace actuellement à l’est. L’époque où les gens de
talent en quête de prospérité économique s’intéressaient au Canada est
maintenant révolue; aujourd’hui, ils profitent de perspectives économiques
considérablement meilleures en restant sur place. Par ailleurs, la génération
du baby-boom partira à la retraite au cours des cinq à dix prochaines années, et
Ottawa, tout comme le reste du monde occidental, n’arrivera pas à pourvoir les
postes vacants seulement avec son propre bassin de travailleurs. La lutte pour
acquérir les gens de talents sera féroce. Même les Canadiens de naissance
seront tentés par des perspectives plus alléchantes ailleurs sur la planète.
Pour demeurer dans la course, la ville d’Ottawa devra redoubler d’efforts.
Le statut actuel d’Ottawa
repose sur sa concentration de gens « de savoir » et sa qualité de
vie, qui lui permet d’attirer et de retenir ces personnes de talent. En
investissant sérieusement dans ses forces tout en réduisant ses faiblesses, la
ville d’Ottawa peut aspirer à se hisser au premier rang des villes
« brillantes » du monde. Ses chances de succès dans l’économie du
savoir sont excellentes, mais seulement si elle fait ce qu’il faut sur le plan
des investissements. La qualité de vie et les possibilités économiques d’Ottawa
sont un secret que nous devons partager avec les investisseurs locaux et
étrangers. Nous devons travailler de concert avec les intervenants et les
organisations qui contribuent au développement économique afin que nos efforts
collectifs donnent les meilleurs résultats possibles. Nos alliés parmi les
ordres supérieurs de gouvernement, les établissements postsecondaires, les
hôpitaux et les centres de recherche doivent se serrer les coudes afin de
servir nos intérêts communs. Nous pouvons aspirer à de nouveaux sommets de
prospérité économique. Ils sont à notre portée. Il suffit d’entreprendre l’ascension.
Profitant de l’encadrement
et de la touche du Comité des services organisationnels et du développement
économique (CSODE), et forte de l’approbation du Conseil municipal, la présente
stratégie servira de base pour l’élaboration de plans de mise en œuvre qui
permettront de concrétiser les possibilités pressenties. Ces plans contiendront
un modèle de prestation de services et des indicateurs de rendement, et
préciseront le rôle des intervenants et des agents de prestation de même que
les ressources nécessaires pour chacune des initiatives.
La stratégie commence
par une description de la vision proposée et des objectifs stratégiques, de
même que les buts fixés grâce à une vaste consultation publique et à la
supervision d’un comité directeur hautement estimé auquel ont participé des
conseillers municipaux et des spécialistes externes. On a ensuite dressé une
liste des défis à relever pour concrétiser la vision proposée. Ces points
faibles sont accompagnés de solutions conceptuelles, décrites en détail dans le
reste du document. D’ici la fin de 2010, on élaborera des initiatives et des
programmes complets à partir des exemples de mesures énoncées dans la présente
stratégie, et ce, en collaboration avec les intervenants et les agents de
prestation de services. Ces initiatives et programmes seront présentés au CSODE
et au Conseil municipal au début de 2011.
Dans le présent
rapport, les termes « Ville d’Ottawa » et « Ville »
désignent la Ville d’Ottawa en tant qu’entité administrative, tandis que les
termes « ville » et « Ottawa » désignent l’entité
géographique et ses résidents.
Vision : Gens brillants, économie prospère
Ottawa est reconnue
mondialement comme un centre compétitif de personnes, d’organisations et d’entreprises
talentueuses, novatrices et axées sur le savoir. Ses nombreux atouts sur le
plan des loisirs, des services sociaux, de la culture et des affaires, combinés
à son cadre naturel et à ses infrastructures, constituent une formule unique de
prospérité qui profite à tous ses citoyens et attire les entreprises, les visiteurs
ainsi que de nouveaux résidents.
Compétitivité à l’échelle
internationale
– La Ville, de concert avec ses partenaires et ses intervenants, profitera
davantage des possibilités inhérentes à l’économie du savoir et s’intéressera
aux possibilités et aux menaces que représente la mondialisation de l’économie.
Communautés englobantes
et durables
– La Ville s’efforcera de maintenir un juste équilibre entre la prospérité
économique, l’équité sociale, la responsabilité environnementale et l’expression
culturelle.
Création d’une image et
développement des marchés
– La Ville développera avec ardeur ses initiatives actuelles de
commercialisation à l’échelle internationale en se dotant, avec le concours de
ses partenaires et de ses intervenants, d’une image de marque cohérente et
représentative de la ville entière.
Leadership de la Ville
– La Ville d’Ottawa affirmera son leadership de manière proactive en façonnant
le destin économique de la ville.
L’énoncé
de vision et les objectifs stratégiques ont inspiré les trois buts principaux
suivants :
2.
Promouvoir Ottawa à l’échelle
internationale en tant que destination de choix pour étudier, travailler, vivre
et se divertir.
3.
Faire d’Ottawa un
modèle de planification holistique au profit des secteurs économique, social,
culturel et environnemental.
Ces
buts se traduisent à leur tour par plusieurs objectifs qui seront décrits tout
au long du présent document. À la fin du document, ils sont associés à des
exemples de mesures concrètes.
Au
cours du processus de consultation, on a noté de nombreux éléments pouvant
avoir une incidence négative sur l’économie d’Ottawa. Voici les principaux
problèmes relevés ainsi que les solutions stratégiques proposées pour y
remédier :
Forte
dépendance économique à l’égard de la présence du gouvernement fédéral[1]
Solution
stratégique : Diversification des secteurs d’activité et maintien des
investissements du secteur public.
Forte
dépendance, au fil des années, du secteur de la haute technologie à l’égard
de seulement quelques grosses entreprises
Solution
stratégique : Investissements visant à instaurer une culture
entrepreneuriale gagnante qui façonnera les sociétés Fortune 500 de
demain, et exploitation des marchés d’exportation nationaux et internationaux
par les petites et moyennes entreprises d’ici.
Faible
diversification dans le secteur de la
haute technologie
Solution
stratégique : Bien que de nouveaux sous-secteurs semblent émerger de l’industrie
locale de la haute technologie, nous devons focaliser une grande attention sur
le développement et le renforcement de certains domaines, comme la technologie
propre et la technologie de l’environnement, qui peuvent profiter de l’expertise
disponible à Ottawa en matière d’ingénierie des télécommunications.
Perception
d’Ottawa, à l’échelle nationale et internationale, comme une « ville de
fonctionnaires », ce qui rebute les investisseurs
Solution
stratégique : Changement de l’image d’Ottawa pour la faire correspondre à l’énoncé
de vision.
Manque
de collaboration entre les intervenants
représentant différentes facettes de l’économie d’Ottawa, ce qui entraîne
souvent une fragmentation et une utilisation inefficace des ressources
Solution
stratégique : Modèle de gouvernance et de prestation de services amélioré,
axé sur la collaboration et la responsabilisation, qui sert de guide pour la
réalisation d’activités de développement économique.
Absence
d’un plan de séduction et de maintien en poste de la main-d’œuvre
permettant de protéger l’une des plus grandes forces d’Ottawa : les
travailleurs du savoir
Solution
stratégique : Une fonction concrète d’expansion de la main-d’œuvre du
savoir qui intègre les efforts de différentes organisations en matière de
séduction, de maintien en poste et de perfectionnement des travailleurs du
savoir.
Absence
de leadership proactif et d’une vision de l’administration
municipale en ce qui concerne les questions de développement économique
Esprit
d’entreprise et commercialisation de la technologie entravés
par des marchés financiers restrictifs
Solution
stratégique : Favoriser les possibilités d’investissement dans les
entreprises et soutenir le regroupement d’entreprises et la formation d’un
écosystème commercial[2].
Infrastructures
de transport (liaisons) inadéquates
et pourtant essentielles à la croissance économique
Solution
stratégique : Planification de l’infrastructure avec la contribution du secteur
du développement économique.
Modèle de gouvernance : miser sur les
partenariats
Afin de relever les
défis ci-dessus liés à la nécessité d’améliorer la collaboration, nous recommandons
de continuer de répartir les responsabilités entre la Direction du
développement économique et les fournisseurs, conformément à la structure
organisationnelle hybride actuelle. Nous recommandons également à la Ville d’étudier
la possibilité d’apporter certains ajustements aux structures et aux relations
de travail que les partenaires communautaires externes entretiennent avec la
Ville ou entre eux-mêmes.
Partenariats
avec les communautés
Partenariat
consultatif sur la prospérité
Sur approbation du Comité des services
organisationnels et du développement économique de la Ville et du Conseil
municipal, la Direction du développement économique entend travailler en
étroite collaboration avec tous les intervenants concernés afin de revoir en
entier le modèle de prestation de services et la structure de gestion. Cette
approche devrait faciliter la mise en œuvre des buts et des objectifs communs
des intervenants qui sont décrits dans le présent document. En outre, elle
devrait permettre d’éviter les répétitions inutiles et les chevauchements dans le
secteur du développement économique, qui est déjà à court de ressources.
Les trois partenariats
en question devraient jouer un rôle déterminant dans le développement
économique à Ottawa. La Ville fournirait un service de secrétariat pour
coordonner les activités de ces partenariats. La prestation de service
elle-même serait assurée par les organisations fournisseurs de services et la Direction
du développement économique de la Ville.
Partenariat
pour l’innovation à Ottawa
Dans
la nouvelle structure proposée, le Partenariat pour l’innovation à Ottawa
représenterait les secteurs du savoir suivants[3] :
·
politiques publiques – gouvernements,
associations, organisations non gouvernementales, instituts de politiques
publiques;
·
technologie – télécommunications
et logiciels, informatique mobile, technologie sans fil, photonique, milieu
universitaire;
·
multimédia – médias numériques,
film et vidéo, réseaux sociaux, commerce électronique;
·
sciences de la santé et
services de santé – hôpitaux, cliniques,
instituts de recherche en santé;
·
recherche et éducation – organismes de
recherche gouvernementaux et industriels, universités et collèges,
représentants du secteur de la technologie;
·
technologie propre – gestion de l’énergie,
énergie renouvelable, réduction des déchets, technologie d’assainissement de l’environnement.
Ce partenariat pourrait regrouper les membres
suivants :
1.
organismes de recherche en santé;
2.
membres du secteur de la haute technologie;
3.
organismes de recherche nationaux;
4.
Centre de recherche et d’innovation d’Ottawa (OCRI);
5.
Société de développement du film et de la télévision d’Ottawa-Gatineau
(OGFT);
6.
établissements d’enseignement universitaire supérieur.
Le Partenariat pour l’innovation
à Ottawa serait principalement chargé du recrutement et du maintien en poste
des gens de talents, de la croissance des entreprises, de la recherche d’investisseurs,
du développement des exportations et de la collaboration entre les entreprises.
Il s’occuperait également de la recherche et du développement technologiques,
de la collaboration visant la commercialisation des produits technologiques et
de la recherche technique ayant pour but de répondre aux demandes des
entreprises et du marché.
La
Ville travaillera avec les organismes et les intervenants actifs dans ce
domaine pour déterminer la structure organisationnelle et le modèle de gouvernance
les plus appropriés pour le Partenariat pour l’innovation à Ottawa, ce qui
permettra d’obtenir des résultats tangibles en matière de développement
économique et de représenter l’ensemble des secteurs du savoir, tout en
maintenant le cap et la détermination nécessaires.
Partenariat
destination Ottawa
Dans
la nouvelle structure proposée, que la Ville explorera avec les organisations
concernées, le Partenariat destination Ottawa aurait pour mission de promouvoir
une expérience de visite intégrée dans les secteurs du tourisme et des voyages
d’affaires, notamment par les activités suivantes :
·
promotion de
destinations;
·
création de produits
touristiques urbains ou ruraux;
·
tenue de joutes
sportives et d’autres manifestations de grande envergure dans le but de faire d’Ottawa
la ville des grandes manifestations au Canada;
·
services aux visiteurs,
ce qui comprend la signalisation, les billets électroniques, les services de
renseignements et la planification de voyages.
Ce partenariat pourrait regrouper les membres
suivants :
1.
Commission de la capitale nationale (CCN);
2.
Ottawa’s Countryside;
3.
Centre des congrès d’Ottawa;
4.
festivals d’Ottawa;
5.
Association des Hôtels d’Ottawa Gatineau;
6.
Administration de l’aéroport international d’Ottawa;
7.
Tourisme Ottawa;
8.
Organisme touristique régional d’Ottawa-Prescott-Russell.
La
Direction du développement économique de la Ville entend créer ce groupe en
collaboration avec Tourisme Ottawa, Ottawa’s Countryside, le Centre des congrès
d’Ottawa, l’Administration de l’aéroport international d’Ottawa et le Tourism
Leadership Council afin de déterminer la structure qui constituerait la
meilleure représentation possible et qui permettrait d’obtenir des résultats
tangibles en matière de développement économique.
Le
Partenariat destination Ottawa travaillerait de concert avec le Partenariat
pour l’innovation à Ottawa et la Direction du développement économique de la
Ville pour s’assurer que toutes ces entités véhiculent une image de la ville et
un message cohérents (dans les marchés qui les concernent) et pour coordonner
les activités de mise en marché externe, au besoin. Chacune d’elle aurait
également à déléguer un ou deux membres au Partenariat consultatif sur la
prospérité (proposé ci-dessous).
Partenariat
pour la qualité à Ottawa
Dans
la nouvelle structure proposée, que la Ville explorera avec les organisations
concernées, le Partenariat pour la qualité à Ottawa représenterait un large
éventail d’entreprises et d’organismes communautaires, environnementaux et
culturels.
Ce partenariat pourrait regrouper les membres
suivants :
1.
Comité consultatif sur
les affaires;
2.
Zone d’amélioration
commerciale;
3.
Causeway Work Centre;
4.
chambres de commerce;
5.
Centre d’entrepreneuriat;
6.
Embauche immigrants
Ottawa;
7.
Fonds d’emprunt
communautaire d’Ottawa;
8.
Ottawa
Integrated Local Labour Market Planning Committee;
9.
Partenariat local pour
l’immigration de la Ville d’Ottawa (PLIO);
10. Regroupement
des gens d’affaires de la Capitale nationale (RGA);
11. Conseil
de planification sociale d’Ottawa-Carleton.
Comme
elle reconnaît que plusieurs petits sous-groupes et comités représentant différents
intérêts liés à la qualité du milieu existent déjà, la Ville recommande de
demander à la Chambre de commerce d’Ottawa de diriger la création du groupe, qui
réunirait ces organisations afin qu’elles aient un plus grand pouvoir d’influence
en matière de développement économique.
Partenariat
consultatif sur la prospérité
Nous
recommandons la mise en place d’un Partenariat consultatif sur la prospérité,
soit un forum de leadership composé de représentants du Partenariat pour l’innovation
à Ottawa, du Partenariat destination Ottawa et du Partenariat pour la qualité à
Ottawa. Ce partenariat aurait pour mission de faire valoir le développement
économique comme priorité et de voir à la gestion stratégique du programme de
prospérité de la Ville. En outre, il serait chargé de fournir des commentaires
au Comité des services organisationnels et du développement économique du
Conseil municipal et à la Direction du développement économique au sujet des
stratégies et des priorités en matière de développement économique. La
Direction du développement économique dirigera un exercice de collaboration
entre les intervenants visant à fixer le mandat de ce partenariat, s’il est
approuvé.
Les
commentaires reçus de différents intervenants laissent croire à un fort désir
de mettre en œuvre un modèle de gouvernance comme celui qui figure ci-dessus.
De plus, on craint qu’en l’absence d’un modèle axé sur la collaboration et la
responsabilisation, bon nombre des mesures proposées dans le présent document n’entraîneront
pas les résultats escomptés. Ainsi, il est essentiel d’élaborer un modèle de gouvernance
qui tend vers une approche du développement économique exploitant au maximum
les possibilités d’Ottawa, plutôt que vers une approche axée sur les pratiques
d’affaires habituelles.
Obligation
de rendre des comptes
Fournisseurs
de services externes
On
recommande d’avoir recours aux accords de contribution à long terme pour
financer les différentes organisations de services relevant d’un des groupes
proposés, soit le Partenariat pour l’innovation à Ottawa, le Partenariat
destination Ottawa et le Partenariat pour la qualité à Ottawa. En vertu de ces
accords, les organisations seraient tenues de présenter, par l’intermédiaire de
la Direction du développement économique, un rapport trimestriel de rendement
selon des objectifs précis assorti d’explications sur les résultats obtenus.
Aux
fins du processus recommandé ci-dessus, on devra consulter les intervenants
externes concernés avant de mettre en œuvre les mécanismes de reddition de comptes.
On prévoit mener ces consultations entre juillet et décembre 2010.
Fournisseurs
de services internes
La Direction du développement économique de la Ville serait
également tenue de présenter un rapport annuel au Comité des services
organisationnels et du développement économique sur certains indicateurs
importants qui correspondent au plan de travail ou au plan opérationnel annuel
de la Direction. Le plan opérationnel découle des recommandations formulées
dans le cadre de la Stratégie des partenariats pour la prospérité. Quant aux
indicateurs, il peut s’agir du nombre d’emplois par secteur, du PIB des
secteurs, d’indicateurs de la compétitivité, du rendement d’Ottawa par rapport
à certaines villes importantes du Canada et du monde, etc. Le Comité pourrait
également exiger des études spécialisées comme un inventaire des compétences,
un portrait du niveau d’éducation de la communauté et d’autres statistiques de
diagnostic utiles à la planification et au processus de prise de décisions.
De la
stratégie à l’action
Dans
le cadre de la Stratégie des partenariats pour la prospérité, nous recommandons
de créer des initiatives précises à partir des mesures suivantes, et d’y
associer les fonds et les ressources nécessaires. Ces mesures sont tirées des
nombreuses idées et propositions ayant été soumises par le personnel et les
participants à l’équipe de la Stratégie des partenariats pour la prospérité à l’occasion
des consultations. L’équipe a retenu les mesures qui représentaient le meilleur
équilibre entre leur rentabilité, leur incidence potentielle sur le
développement économique de la Ville et leur contribution aux objectifs de
durabilité de la communauté.
On
s’attend à ce que la Direction du développement économique de la Ville mette en
œuvre bon nombre des mesures suivantes en collaboration avec ses organisations
partenaires. Dans de nombreux cas, ces recommandations représentent soit un
domaine d’intérêt entièrement nouveau, soit une initiative existante qui doit
être modifiée selon une approche plus globale. Ainsi, on évalue à 12 le nombre
de personnes requises pour exécuter ces mesures et en assurer le suivi à long
terme. Ces ressources additionnelles proviendraient de la Direction du
développement économique et des partenaires externes.
Au besoin, on
s’attend à ce que les organisations membres de chacun des partenariats décrits
dans la section « Modèle de gouvernance » ci-dessus jouent un rôle actif
dans la planification et, dans certains cas, la réalisation des mesures proposées.
But n° 1 : Faire valoir
les forces actuelles d’Ottawa en tant que centre compétitif mondialement
reconnu composé de personnes, d’organisations et d’entreprises talentueuses,
innovatrices et axées sur le savoir pour inspirer et favoriser les activités
futures de développement économique.
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Mesures
proposées |
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1 |
Mener
des recherches approfondies, créer des politiques et faire la promotion
nécessaire dans plusieurs domaines, notamment pour élaborer les éléments
suivants : § analyses
de rentabilité pour le maintien, la centralisation et l’accroissement des
infrastructures gouvernementales de laboratoire à Ottawa (comme le Conseil
national de recherches du Canada); § Intervenant en faveur
d’investissements dans l’infrastructure de transport qui répondent aux
besoins actuels et futurs concernant l’accès des résidents, des touristes et
des entreprises à l’Aéroport international d’Ottawa; § politiques
pour régler les problèmes anticipés concernant la main-d’œuvre et l’immigration
et y injecter des fonds; § études
économiques visant à explorer la corrélation entre l’offre de logement
abordable et la santé du milieu des affaires à Ottawa; § leviers
financiers créatifs dont la Ville peut se servir pour investir dans des
initiatives économiques favorisant une distribution plus équitable des
activités dans la ville; § idées
proactives concernant les futurs investissements dans les infrastructures
municipales de la Ville destinés à accélérer le développement économique; § approches
fondées sur les meilleures pratiques de certaines municipalités de la planète
qui ont stimulé leur développement économique grâce à des initiatives et à
des investissements en matière de durabilité. |
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2 |
Investir
et favoriser l’investissement dans les infrastructures stratégiques
(incubateurs, accélérateurs de la commercialisation, etc.) et se servir des
programmes existants comme base, dans la mesure du possible. |
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3 |
Créer
une ressource intergouvernementale pour : § établir
des relations avec les partenaires provinciaux et fédéraux afin de tirer
parti des fonds gouvernementaux destinés aux programmes de développement
économique de la ville; § établir
des relations avec les représentants commerciaux des gouvernements étrangers présents
au Canada; § officialiser
les partenariats, dans la mesure du possible, avec les bureaux de commerce
international de l’Ontario et les ressources du ministère des Affaires
étrangères et du Commerce international dans les pays cibles. |
|
4 |
Rester
à l’écoute des besoins de l’industrie par des relations suivies avec les
entreprises afin de déterminer comment la Direction du développement
économique peut se rendre utile. |
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5 |
Élaborer
des stratégies complètes axées sur des secteurs afin de dresser le portrait
de secteurs existants ou nouveaux et de déterminer des possibilités de
croissance. L’annonce récente de la création d’un programme d’études
supérieures en gestion politique à l’Université Carleton constitue un très
bon exemple de contribution à la croissance du secteur de la politique
publique à Ottawa. |
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6 |
Créer
une fonction permettant de gérer l’offre de terrains voués à l’emploi dans la
ville, c’est-à-dire : § Déterminer
les possibilités d’échange de terrains faisant l’objet d’une faible demande contre
des terrains faisant l’objet d’une forte demande et y donner suite; § Prioriser
et mettre en place, en collaboration avec les Services d’infrastructure de la
Ville, un réseau d’égouts collecteurs pour les terrains voués à l’emploi qui
font l’objet d’une forte demande, mais qui ne sont pas viabilisés; § Collaborer
avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) afin de
déterminer le potentiel d’aménagement des principaux campus fédéraux (comme
le pré Confederation Heights) et mettre à jour les désignations de zonage et
celles du Plan officiel afin de faciliter l’aménagement de ces terrains au
besoin; § Lancer
une opération de planification conjointement avec l’Administration de
l’aéroport international d’Ottawa (AAIO) et TPSGC en vue de l’élaboration
d’un cadre d’aménagement des terrains vacants de l’AAIO; § Déterminer
des techniques et systèmes d’aqueduc et d’égouts aux fins d’un projet pilote
de viabilisation des terrains voués à l’emploi des secteurs ruraux qui n’ont
pas été désignés comme des secteurs desservis par les services publics dans
le Plan officiel de la Ville et qui ne répondent pas aux critères régissant
l’aménagement des services publics conventionnels. § Établir
un fonds visant à valoriser et à promouvoir les zones d’emploi existantes. |
But
n° 2 : Promouvoir Ottawa à l’échelle internationale en tant que
destination de choix pour étudier, travailler, vivre et se divertir.
|
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Mesures
proposées |
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1 |
Créer
une ressource destinée au développement du commerce international afin
de : § dresser
et tenir à jour une liste des pays à cibler en priorité pour la recherche d’investisseurs
et l’expansion des exportations; § maintenir
un inventaire des possibilités actuelles d’exportation à l’étranger et
partager cet inventaire avec les entreprises et les industries locales; § coordonner
avec des intervenants locaux l’organisation de missions commerciales à l’étranger
ou l’accueil de telles missions en sol canadien; § créer
une base de données des possibilités d’exportation accessible par un portail
Web; § coordonner
un programme de mentorat visant à mettre en relation des exportateurs novices
et des exportateurs chevronnés; § lancer
une campagne visant à faire d’Ottawa la ville d’Amérique du Nord la plus
convoitée par les investisseurs selon les classements de revues prestigieuses
comme Fortune et d’autres médias
réputés; § lancer
un « programme des ambassadeurs d’Ottawa » afin que les cadres supérieurs
fassent la promotion d’Ottawa lors de leurs voyages d’affaires à l’étranger; § utiliser
le modèle de relation Ottawa-Beijing, qui a porté ses fruits, afin de
faciliter la signature d’accords commerciaux bilatéraux avec des villes
ciblées dans des régions géographiques qui présentent un intérêt particulier; § rechercher
de manière proactive des possibilités d’expansion du transport aérien dans
les régions géographiques ciblées par l’Administration de l’aéroport
international d’Ottawa. |
|
2 |
Créer
une ressource qui sera consacrée à la tenue et à la coordination d’événements
pour : § élaborer
les différents éléments d’une stratégie destinée à attirer des événements
afin de maintenir l’intérêt d’un bassin régulier d’organisateurs de grandes
manifestations à l’égard d’Ottawa (dresser entre autres un plan précis pour
les festivités de 2017); § attirer
et maintenir à Ottawa des événements d’envergure nationale et internationale afin
d’en tirer profit sur le plan économique et d’augmenter le prestige d’Ottawa; § coordonner
les échanges entre les différents intervenants lors de manifestations de
grande envergure et agir comme unique point de liaison avec la Ville; § faciliter
la création d’un centre intégré des affaires et du tourisme, pour lequel le
Centre de conférence du gouvernement (ancienne gare Union) a été proposé comme
emplacement, afin de montrer aux touristes les possibilités d’investissements
à Ottawa. |
|
3 |
§ Créer
et mettre régulièrement à jour un portail Web multi-service offrant des
renseignements importants et des références pour attirer les investisseurs et
une main-d’œuvre qualifiée. § Coordonner
les établissements d’enseignement locaux avec les besoins en main-d’œuvre
dans le domaine des affaires. § Élaborer
des programmes proactifs visant à éviter l’exode des travailleurs du savoir
locaux qui sont hautement qualifiés. § Créer
un vaste plan d’action d’augmentation des effectifs pour régler les problèmes
de main-d’œuvre actuels et à venir, lequel ciblera entre autres l’établissement
et l’adaptation des immigrants. § Au
moyen de ressources en ligne et de programmes de mentorat, rapprocher les
universités et les entreprises locales afin de faire en sorte que les
travailleurs qualifiés, y compris les jeunes talents, souhaitent et puissent
rester à Ottawa pour contribuer à l’économie locale. § Promouvoir
activement les programmes d’études commerciales en collaboration avec le
Centre d’entrepreneuriat afin de favoriser le développement des jeunes
entrepreneurs à Ottawa. |
|
4 |
Se
doter d’une ressource pour la promotion d’Ottawa afin de : § mener
un exercice de création d’image pour voir à ce que tous les intervenants
concernés adoptent la même stratégie de promotion d’Ottawa et véhiculent une
image cohérente de la ville; § coordonner
la création d’initiatives de promotion additionnelles pour soutenir l’ensemble
des activités de développement économique. |
But
n° 3 : Faire d’Ottawa un modèle de planification holistique pour le
reste du monde, et ce, au profit des secteurs économique, social, culturel et
environnemental.
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Mesures
proposées |
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1 |
Au
moyen d’un partenariat public-privé, faciliter la construction d’une galerie
interactive sur la technologie innovatrice et durable mettant en valeur le
leadership industriel d’Ottawa et servant à attirer les investisseurs. |
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2 |
Créer
une feuille de pointage du développement économique à Ottawa, qui servira de
base de référence pour l’évaluation de critères de santé économique. Les
critères ayant obtenu de bonnes notes pourront servir à attirer de nouveaux
investisseurs. |
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3 |
Utiliser
le Web pour coordonner tous les services de la Ville, dont le processus de
demande de permis ou d’autorisation, et pour communiquer toutes les
informations pertinentes, dans la mesure du possible. |
|
4 |
Se
doter d’une ressource consacrée au développement économique communautaire afin
de : § mettre
en place un mécanisme perpétuel permettant d’associer les firmes
technologiques locales à différentes initiatives de protection de l’environnement
et de développement durable à Ottawa; § favoriser
les relations entre la communauté des affaires locale et le monde des arts et
de la culture pour tirer parti des possibilités de mentorat et de partenariat
entre les secteurs; § s’appuyer
sur l’initiative Savourez Ottawa pour associer les fournisseurs locaux de
produits alimentaires aux acheteurs; § faciliter
le développement d’initiatives communautaires comme le Fonds d’emprunt
communautaire d’Ottawa ou Causeway pour ouvrir des possibilités sur les plans
économique et de l’emploi; § encourager
le recours à la technologie et aux capacités locales dans le cadre des
pratiques d’approvisionnement de la Ville; § démarrer
un programme d’apprentissage dynamique à la Ville offrant des expériences
enrichissantes aux jeunes d’Ottawa; § utiliser
les programmes de bénévolat de la Ville pour tirer profit de l’expertise des personnes
retraitées ou semi-retraitées, notamment les anciens employés du secteur
public. |
|
5 |
Déployer
des efforts intenses visant à nourrir et à développer une culture
entrepreneuriale. Il faut notamment : § augmenter
la portée des services entrepreneuriaux par un réseau d’incubateurs d’entreprises
et de centres d’entrepreneuriat à la grandeur de la ville; § promouvoir
les études commerciales à tous les niveaux du système d’éducation; § soutenir
les programmes de mentorat en entreprise, comme iProfit. |
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6 |
Encourager
le tourisme à Ottawa, ce qui implique de : § mettre
en valeur les attractions et les événements locaux, particulièrement ceux des
régions rurales d’Ottawa, à l’aide de méthodes rentables; § promouvoir
auprès des résidents d’Ottawa les vacances sédentaires au lieu des vacances à
l’étranger pour leur faire profiter des nombreuses attractions de notre
région et ainsi stimuler l’économie locale tout en réduisant l’empreinte
écologique des longs voyages; § créer
un mécanisme permettant d’attirer l’attention des voyageurs d’affaires sur
les attractions rurales de la ville. |
Outre les membres officiels des trois
partenariats, plusieurs autres intervenants auront un rôle important à jouer
dans la réalisation de bon nombre des mesures ci-dessus.
L’annexe II du présent document contient
une liste sommaire de ces intervenants.
La Stratégie des partenariats pour la prospérité
est liée aux autres plans de gestion de la croissance d’Ottawa
20/20, tels que le Plan officiel, le Plan directeur des transports, le Plan
directeur de l’infrastructure, le Plan des services à la personne, le Plan pour
les arts et le patrimoine, le Plan de développement de la main-d’oeuvre et la
Stratégie environnementale. Elle vient également renforcer
la Stratégie de réduction de la pauvreté et cadre bien avec les principes et
buts à long terme de Choisir notre avenir pour la région de la capitale
nationale.
Elle
vise notamment à développer les compétences, à mobiliser la population, à
améliorer la qualité du milieu et à favoriser des communautés équilibrées qui
ne manquent de rien, conformément aux politiques de la Stratégie de réduction
de la pauvreté.
Elle renforce la Stratégie
environnementale en raison de son objectif consistant à faire d’Ottawa un chef
de file en matière de viabilité des collectivités. Elle favorise la croissance
du secteur de la technologie propre et encourage les pratiques opérationnelles
et les décisions économiques respectueuses de l’environnement pour ne pas que
notre milieu naturel subisse de tort, ce qui aurait une incidence négative sur
les avantages liés à la qualité de vie à Ottawa.
Elle contribue aux objectifs du
Plan de développement de la main-d’œuvre en abordant les possibilités et les
difficultés liées à la main-d’œuvre, en exploitant la base de talents du bassin
local de travailleurs qualifiés, en diffusant des renseignements relatifs au
marché de l’emploi pour aider les gens de talent à trouver un emploi et les
employeurs à trouver du personnel qualifié, et enfin, en soutenant le développement
des compétences, le perfectionnement des employés et les initiatives de
recrutement.
Elle soutient le Plan pour le
patrimoine en mettant en valeur les attraits et les programmes liés au
patrimoine qui contribuent à la qualité du milieu à Ottawa.
Elle renforce bon nombre des
objectifs du Plan pour les arts en faisant la promotion d’Ottawa comme ville
hautement créative. Mieux encore, elle favorise le rapprochement entre la
communauté des arts et les entreprises locales et contribue au développement,
au soutien et à la défense des forces artistiques et créatrices locales pour
favoriser leur intégration à l’industrie locale.
La Stratégie des partenariats pour la prospérité
reconnaît la contribution vitale des infrastructures comme soutien de l’activité
économique. Ainsi, elle appuie les efforts coordonnés de planification
conjointe visant à répondre aux besoins des résidents (pour améliorer leur
qualité de vie) et des entreprises (pour améliorer le climat des affaires).
En
juillet, après avoir reçu les commentaires du Comité des services
organisationnels et du développement économique, on soumettra la Stratégie des partenariats pour la
prospérité au Conseil municipal à des fins d’adoption. Une fois que le
Conseil aura approuvé la Stratégie, on consacrera la deuxième moitié de 2010 à
élaborer des plans de mise en œuvre détaillés, à déterminer la façon de mesurer
le rendement, à préciser les besoins en ressources et à mettre au point le
modèle de gouvernance et de prestation de services pour toutes les mesures retenues.
Pour ce faire, on sollicitera la participation et l’engagement des tous les
intervenants de premier plan pour chacune des mesures en question.
Enfin,
on présentera les plans de mise en œuvre détaillés au Conseil municipal aux
fins d’approbation au début de 2011.
Ottawa
a la chance de posséder les ingrédients essentiels pour obtenir du succès au
XXIe siècle : des gens de qualité et un milieu de qualité. Nous
recommandons l’établissement de partenariats solides avec les intervenants
concernés afin d’orienter les activités de développement économique de la ville
de façon à faire d’Ottawa l’un des meilleurs endroits au monde pour vivre,
travailler, étudier, investir et se divertir. Plus précisément, nous proposons
les partenariats suivants :
·
Partenariat pour l’innovation
à Ottawa – pour représenter notre industrie du savoir et développer notre fort
potentiel de succès dans cette nouvelle économie;
·
Partenariat destination
Ottawa – pour inviter les étrangers à venir faire l’expérience de nos attraits
culturels et touristiques;
·
Partenariat pour la
qualité à Ottawa – pour représenter les autres entreprises, établissements et
organismes communautaires qui rendent la vie à Ottawa si riche et profitable.
Dans
une collectivité dont la base économique est équilibrée et diversifiée, tous
les citoyens peuvent jouir d’une prospérité durable. Ottawa est le type même de
la ville postindustrielle : instruite, diversifiée, ouverte et sensible à
la question environnementale.
La
compétition à l’échelle mondiale est féroce, et le succès n’est pas garanti.
Pour avancer sur le chemin de la prospérité économique, la Ville d’Ottawa doit
investir dans les activités de développement économique.
Cependant,
l’administration municipale ne peut à elle seule réaliser le plein potentiel de
la région. Pour ce faire, tous les intervenants de la ville, y compris les administrations
provinciales et fédérales, doivent travailler main dans la main pour atteindre
des buts communs sur le plan économique. La Ville doit mettre au jour et
alimenter ces partenariats pour mettre en œuvre les mesures, atteindre les
objectifs et concrétiser la vision de la
Stratégie des partenariats pour la prospérité.
Depuis
longtemps, l’économie d’Ottawa repose sur les industries et les travailleurs du
savoir. En raison du nombre élevé de diplômés universitaires qui résident à
Ottawa, son taux d’emploi dans le secteur « créatif », qui se chiffre
à 43 %, est le plus élevé au Canada. Cinq établissements d’enseignement
postsecondaire, des centaines de centres de recherche gouvernementaux et
universitaires et environ trois millions de dollars de fonds publics et privés
accordés chaque année à la ville pour la recherche et le développement :
voilà qui témoigne de notre solide infrastructure en matière d’innovation et de
nos forces dans le domaine du savoir.
À
l’échelle mondiale, seules quelques villes, sans doute, peuvent se vanter de
posséder une concentration de travailleurs du savoir comparable à celle d’Ottawa.
Au fil des années, la présence de cette main-d’œuvre qualifiée a attiré de gros
investissements dans les différents secteurs économiques de la ville. Ces
secteurs continuent de croître, de se diversifier et d’attirer des personnes
intelligentes provenant des quatre coins du Canada et du monde entier.
Cet
avantage que représente le talent à Ottawa, ajouté au fait que la ville est la
capitale d’un pays membre du G-8, procure à Ottawa une force d’attraction
particulière. Les ambassades et les consulats de pays étrangers à Ottawa
offrent des possibilités d’échanges commerciaux et d’investissements. Notre
population diversifiée sur le plan ethnique compte des représentants de
nombreuses régions du monde. Nos résidents sont bilingues dans une forte
proportion. La CCN s’assure qu’Ottawa, en tant que capitale du Canada,
représente bien la nation avec des attraits naturels et culturels à la hauteur
de sa stature.
Notre
ville n’est pas qu’un endroit « branché » pour les nouvelles
technologies, la recherche et la formation; c’est un électroaimant qui attire
des gens de partout au pays participant activement au système politique du
Canada. Ainsi, Ottawa a atteint une masse critique élevée de décideurs, d’associations
industrielles et d’organisations non gouvernementales aussi diversifiées que
nombreuses. La ville est décidément un centre névralgique de l’économie
nationale et d’autres questions qui touchent les Canadiens.
Ottawa
peut prouver sa valeur aux entreprises, aux étudiants, aux visiteurs, aux
immigrants et aux résidents. Elle offre une qualité de vie et une qualité du
milieu méritoires sous plusieurs angles, possède un patrimoine riche et unique,
comporte de nombreux atouts dans le domaine des arts et de la culture et, plus
important que tout, abrite des gens brillants.
La Stratégie des partenariats pour la prospérité
mise sur ce talent comme la plus grande force d’Ottawa. Les mesures qu’elle
propose ont pour but d’exploiter cette force pour faire d’Ottawa l’une des
premières villes au pays et au monde selon tous les critères de prospérité
économique.
La présente annexe fournit des renseignements sur le comité directeur qui a œuvré à l’élaboration de la stratégie de même que sur le processus de consultation mené au cours de cet exercice.
Membres
du comité directeur
Aux fins de l’élaboration de la Stratégie des
partenariats pour la prospérité, on a constitué un comité directeur composé de
neuf membres. En plus des deux coprésidents, les
conseillers Steve Desroches et Rob Jellett, et des conseillers
Rick Chiarelli, Eli El-Chantiry et Marianne Wilkinson, on trouve
parmi les membres quatre dirigeants exceptionnels de la collectivité, qui sont présentés
ci-dessous.
Michel
Bilodeau
Michel
est le PDG du Centre hospitalier pour enfants de l’est de l’Ontario. Il est
titulaire d’une licence en littérature et en histoire ainsi que d’une maîtrise
en administration publique. Au cours des 30 dernières années, il a occupé
divers postes ‘au sein de la haute direction d’hôpitaux du Québec et de l’Ontario.
Michel
a d’abord travaillé pour la fonction publique fédérale, où il a occupé des
postes assortis de responsabilités de plus en plus importantes au fil de sa
carrière. Il a été un membre actif des conseils de l’Association des hôpitaux
de l’Ontario, de l’Ontario Council of Teaching Hospitals, du Service de santé
des Sœurs de la Charité d’Ottawa, de l’Institut de recherche Elisabeth-Bruyère
ainsi que de l’American Commission of Accreditation of Education Programs in Health
Administration. De plus, il a été président de l’Ottawa Academy of Hospital
Executives et du Comité de direction régional de l’Association des hôpitaux de
l’Ontario.
Entre
2004 et 2006, Michel a pris un congé sabbatique prolongé qu’il a passé à Paris,
en France, mais il est resté en contact avec l’Institut de recherche
Elisabeth-Bruyère en tant que membre émérite. Au cours de cette période, il a
également été enseignant pour le programme de maîtrise en gestion des services
de santé de l’Université d’Ottawa, et s’est rendu au Canada et en Arabie
saoudite dans le cadre de ses activités pour le Conseil canadien d’agrément des
services de santé.
Sonia
Riahi
Sonia,
la voix des plus jeunes, est étudiante à la maîtrise à l’Université d’Ottawa en
gestion en ingénierie, et détient un baccalauréat en génie mécanique de l’Université
Carleton. Elle s’implique aussi dans le programme TalentBridge du Centre de
recherche et d’innovation d’Ottawa. Ce programme permet à des personnes
talentueuses qui possèdent une formation postsecondaire dans un domaine
technique et qui veulent démarrer une entreprise de développer leur leadership
en affaires grâce à un système de mentorat et de placement dans des PME
locales, où on leur confie un poste lié à la mise en marché ou au commerce.
Sonia, qui est elle-même diplômée du programme TalentBridge, a pour rôle de
prendre en charge des jeunes entrepreneurs
de
la région d’Ottawa, de leur apporter du soutien et de faciliter leur formation
dans le cadre du programme.
Née
à Ottawa, Sonia a eu la chance de vivre à l’étranger durant quelques années.
Elle est revenue à Ottawa il y a 13 ans pour s’y établir, étudier et
entreprendre son parcours professionnel. Elle est cofondatrice et associée
directrice de Twidledee, une entreprise de marketing en temps réel en
développement.
Par
le passé, Sonia a travaillé dans les secteurs privé et public en recherche et
développement, en essais et analyses, en modélisation 3D, en gestion de
projets, en commercialisation de produits et en enseignement. Côté loisirs,
Sonia est une grande voyageuse, aime bien la course à pied et la plongée en
scaphandre autonome et s’intéresse à l’immobilier, aux médias sociaux, à l’histoire
et à la sociologie.
Richard
est un ancien fonctionnaire fédéral canadien et l’ancien président de l’Université
Carleton. Il est le premier président de l’université à y avoir aussi été
diplômé. En effet, il a obtenu un diplôme de baccalauréat ès sciences en chimie
à Carleton en 1961, ainsi qu’une maîtrise ès arts en 1965. En 1968, il a obtenu
son doctorat en études politiques, une matière qu’il a enseignée à l’Université
Queen’s, à l’Université Carleton et à l’Université d’Ottawa durant plusieurs
années.
Sa
carrière de fonctionnaire l’a amené à travailler pour le ministère de l’Énergie
et le Conseil du Trésor. Il a également occupé le poste de sous-ministre
délégué à Santé Canada et à Affaires indiennes et du Nord Canada.
Richard
a été nommé président et vice-chancelier de l’Université Carleton en 1996, et a
pris sa retraite en 2005. Il est actuellement professeur émérite à la School of
Public Policy and Administration de l’Université Carleton.
Steve
West
En
janvier 2010, Steve West a été nommé président-directeur général de MDS
Inc., une entreprise pour laquelle il agissait comme directeur général des
opérations depuis septembre 2009. Steve est également le président de MDS
Nordion depuis avril 2003. Il s’est joint à MDS Capital Corp. en 2001
en tant qu’associé principal, après avoir été président de DiverseyLever
Canada. Sa feuille de route comprend plusieurs mandats de gestion
multinationale en Afrique et en Asie du Pacifique, ainsi que des activités d’expansion
d’entreprise, d’innovation et de commercialisation internationales qu’il a
menées également à l’étranger. Steve est titulaire d’un diplôme en génétique de
l’Université de Londres (Royaume‑Uni) et a réalisé des travaux de
recherche dans le cadre d’études supérieures en biotechnologie.
Steve
fait partie du Conseil d’administration de la Fondation de l’Hôpital d’Ottawa, a
été coprésident de l’Opération 20-20 et du Gala annuel de cet hôpital,
représente le Canada dans le cadre de l’entente entre le Canada et l’Inde en
matière de science et de technologie et a conseillé le gouvernement du Canada à
propos de questions touchant le commerce international.
Processus
de consultation
Les
consultations auprès de la communauté ont joué un rôle important dans l’élaboration
d’une vision nouvelle du développement économique à Ottawa et des mesures requises
pour réaliser cette vision. Dans le cadre des consultations, la Ville a
mobilisé de nombreux partenaires communautaires afin de connaître l’opinion d’un
vaste échantillon de la population. Le programme TalentBridge de l’OCRI a
également été d’une grande utilité pour joindre le public au moyen de
ressources en ligne.
Comme
première étape du processus, on a tenu un forum des intervenants le 12 février
2010. Ce forum avait pour but d’amorcer l’élaboration de la nouvelle stratégie,
et donc de commencer à dégager une vision de l’avenir du développement
économique à Ottawa. Les participants du forum, soit des entreprises privées
ainsi que des organisations oeuvrant dans les services sociaux, la protection
de l’environnement, le développement économique, l’éducation et le
développement des affaires, ont assisté à trois présentations portant sur les
questions actuelles en matière d’économie du savoir, d’environnement et d’innovation
sociale et leur incidence sur le développement économique. Après les
présentations, les participants ont formé des petits groupes pour échanger des
idées sur la vision et les priorités à définir pour stimuler le développement
économique.
Le
12 février 2010 marque également le lancement du forum de discussion en ligne
logé à l’adresse www.opinionottawa.ca. Pour alimenter la discussion, on a mis
en ligne sept livres blancs. Les participants au forum ont pu non seulement
télécharger et commenter les livres blancs, mais également réagir aux
commentaires des autres. Les fils de discussion ainsi créés ont jeté un
éclairage utile sur les possibilités et les défis liés au développement
économique à Ottawa. Au total, le forum a attiré 1 836 visiteurs et a
permis de recueillir 65 réactions aux livres blancs ou aux commentaires des
autres participants. Outre ces échanges en ligne, 19 documents officiels
ont été reçus d’organisations de la ville qui, par ces écrits, nous ont fait
part de leurs idées quant à l’orientation de la Stratégie des partenariats pour
la prospérité.
La
dernière étape du processus de consultation a réuni des dirigeants d’entreprises
et des décideurs de la communauté pour élaborer un cadre d’action pour la
nouvelle stratégie. Plus précisément, on a tenu 11 réunions auxquelles ont
participé des représentants de différents groupes ou secteurs, soit l’industrie
du développement, la communauté rurale, les arts et la culture, l’économie
sociale, les zones d’amélioration commerciale, le tourisme, les compétences,
le
Comité consultatif sur les affaires de la Ville, l’environnement, l’innovation
et les chambres de commerce. Les réunions se sont déroulées selon la formule
des groupes de discussion formés de pairs, et ont surtout porté sur les mesures
à prendre pour concrétiser la vision dégagée lors du forum des intervenants. Au
total, 92 personnes ont participé à cette dernière étape du processus de
consultation.
Le
processus de consultation et les commentaires reçus ont été extrêmement
précieux pour élaborer la nouvelle stratégie de développement économique. Ce
processus a non seulement vu naître les idées nécessaires pour produire un
document dynamique, mais également fait monter l’énergie et le désir d’engagement
de la communauté envers ce document. Cette énergie et cet engagement ont
grandement aidé la Direction du développement économique à mieux cerner la
vision collective.
Les
livres blancs qui ont servi à alimenter les discussions portaient sur les
facettes suivantes du développement économique :
le
tourisme;
la qualité du milieu;
les
industries du savoir;
les
entreprises rurales;
les infrastructures matérielles;
Annexe II
La
présente annexe fournit d’autres renseignements généraux qui ont été recueillis
et organisés aux fins du présent document.
Orientations
stratégiques
La Stratégie des partenariats pour la prospérité
reconnaît que l’économie d’Ottawa doit être compétitive à l’échelle mondiale,
ne serait-ce que pour survivre et assurer à Ottawa une place parmi les villes
les plus prospères de la nouvelle économie.
L’économie
mondiale est en évolution. Les compétences et les connaissances ont remplacé
les matières premières et le travail manuel comme facteur limitatif de la
production, et seules les villes les plus créatives et innovatrices qui
canalisent et exploitent les forces de leur population peuvent rivaliser avec
les autres villes du monde. Au lieu d’attendre que des gens qualifiés viennent
à elles, les entreprises doivent aller là où le talent réside. Dans un monde où
les gens de talent peuvent choisir de vivre et de travailler là où ils veulent,
Ottawa doit s’imposer comme la meilleure ville pour les travailleurs du savoir.
Ottawa
peut compter sur de nombreux atouts pour attirer et garder les gens qualifiés
et les entreprises, par exemple :
La Stratégie des partenariats pour la prospérité
reconnaît la nature intégrée de la prospérité et la contribution de ses multiples
facettes – économique, social, culturelle et environnementale – à la qualité de
vie et la qualité du milieu d’Ottawa.
Les
arts et la culture peuvent jouer un rôle déterminant dans la capacité de la
ville à atteindre la qualité du milieu nécessaire pour attirer et maintenir en
poste des travailleurs qualifiés, inciter les jeunes à s’établir à Ottawa et
attirer des immigrants.
Or,
un secteur des arts et de la culture en bonne santé peut également avoir une
incidence directe et importante sur l’économie. L’économie d’Ottawa, tout comme
celle de l’Ontario, dépend en
grande
partie de l’industrie touristique. On sait maintenant que cette industrie
séduit davantage la clientèle par les expériences qu’elle offre que par les
attractions statiques. En effet, le touriste « culturel » sera attiré
par une communauté artistique et culturelle dynamique. À preuve, quelque
262 000 personnes ont pris part à l’édition de 2009 du Festival de jazz d’Ottawa.
En 2006, près de 10 000 personnes ont travaillé dans le domaine des arts
et de la culture à Ottawa, un secteur d’emploi qui a connu une croissance de
13 % au cours de la période de 2001 à 2009[4].
Les
parcs et les loisirs constituent un autre facteur important de la santé et de
la prospérité économiques d’Ottawa. En effet, une communauté qui offre un riche
éventail d’activités récréatives et extérieures suscite l’intérêt des résidents
potentiels et l’attachement de ceux déjà établis. Les sports et les loisirs
représentent également une grande partie de l’activité économique de cette
communauté.
Les
entreprises sociales contribuent à l’économie d’une région en travaillant activement
auprès de ceux dont l’accès à l’emploi est difficile. Le passé d’Ottawa est
riche en innovations citoyennes visant à répondre à des besoins communautaires
que l’État ne peut satisfaire ou pour lesquels on ne trouve pas de solution sur
le marché. Les entreprises sociales peuvent également avoir un effet positif
marqué sur la qualité du milieu et entraîner du même coup une réduction des
dépenses publiques dans le secteur des services sociaux.
À
Ottawa, les petites et moyennes entreprises (les travailleurs indépendants et
les entreprises de moins de 10 employés) comptent pour 21 % de toutes les
entreprises de la ville et représentent une partie importante de son économie.
Tout comme les arts, la culture et les entreprises sociales, les petites
entreprises forgent la qualité du milieu d’une ville en fournissant des
articles de vente au détail et des services de finances, d’assurances, de
logement et d’alimentation. Bon nombre de ces entreprises profitent du soutien
de la Chambre de commerce d’Ottawa et des avantages des zones d’amélioration
commerciale. Les entrepreneurs qui se lancent en affaires ou qui
commercialisent une nouvelle idée peuvent avoir besoin d’un soutien
additionnel. Le réseautage entre entrepreneurs peut aider les petites
entreprises à se développer et à prospérer.
Le
système d’éducation de l’Ontario ne favorise pas assez la formation en
affaires. Dans la culture canadienne, l’entrepreneuriat est vu comme une
solution de « dernier recours » pour ceux qui n’ont pas réussi à
obtenir un statut professionnel. Cette mentalité nous rappelle la perception à
l’égard des études commerciales au cours des dernières décennies. Tandis que
les études commerciales sont maintenant reçues comme un choix de carrière
respectable, l’entrepreneuriat n’obtient pas l’assentiment populaire général.
Pour que les jeunes d’Ottawa reconnaissent l’entrepreneuriat comme un choix de
carrière valable et comme une formation profitable, on doit offrir un
enseignement commercial et entrepreneurial au moment où les jeunes planifient
leur
avenir
(c.‑à‑d. à l’adolescence et même avant). En créant une culture
entrepreneuriale à Ottawa et une attitude favorable à cet égard, on peut aider
la ville à se démarquer de ses rivales. En effet, si Ottawa est reconnue comme
une communauté où l’esprit d’entreprise est prisé et encouragé et où les jeunes
sont formés aux notions d’entrepreunariat, les entreprises seront plus
intéressées à s’y implanter, qu’il s’agisse de nouvelles entreprises ou de
sociétés innovatrices en quête d’un nouveau marché.
Compte
tenu de la mondialisation de l’économie, la force d’une ville provient des
compétences et du savoir de sa main-d’œuvre. En raison du vieillissement de la
population, la demande de travailleurs qualifiés augmentera, et la lutte pour l’obtention
de ces ressources sera de plus en plus féroce. L’immigration représente la
principale source de nouveaux travailleurs qualifiés à Ottawa et au Canada. À
Ottawa, les immigrants sont plus jeunes que la population en général, possèdent un niveau d’instruction élevé et sont de plus en
plus nombreux à parler autant le français que l’anglais. La prospérité d’Ottawa
dépendra de l’intégration de ses immigrants sur les plans social et économique.
Cependant,
comme c’est le cas pour de nombreuses autres villes canadiennes, la capacité d’Ottawa
à attirer des immigrants de façon permanente faiblit[5].
En travaillant à faire tomber les barrières à l’emploi (comme les diplômes non
reconnus ou la nécessité de cumuler de l’expérience en sol canadien), la Ville
peut favoriser l’établissement d’immigrants et le développement économique à
long terme. La Ville peut également élargir son ouverture sur le plan culturel
pour que les nouveaux Canadiens se sentent bien accueillis. En effet, ceux qui
proviennent d’une culture différente doivent sentir que leurs valeurs et leurs
origines sont non seulement acceptées, mais également célébrées dans leur
nouvelle communauté.
Le
développement des affaires à l’extérieur des limites de la zone urbaine d’Ottawa
pose de sérieuses difficultés en raison des services d’infrastructure
inadéquats de la ville, comme l’approvisionnement en eau et le traitement des
eaux usées. L’implantation de nouvelles technologies innovatrices dans les
zones d’emploi rurales de la ville (comme les villages ruraux) pourrait
permettre de surmonter les obstacles liés aux infrastructures sans changer les
limites de la zone urbaine. Cette mesure profiterait aux régions rurales tout
en stimulant les entreprises locales spécialisées dans la technologie de l’environnement.
En
somme, pour se développer comme communauté englobante et durable, Ottawa doit s’ouvrir
aux diverses communautés artistiques et culturelles, aborder les questions d’inclusion
sociale, développer ses entrepreneurs, attirer et maintenir une main-d’œuvre
qualifiée et encourager le développement et l’utilisation de la technologie
écologique.
Ottawa
doit se forger une identité propre qui la distingue de ses rivales. Pour ce
faire, elle doit adopter une approche stratégique à l’égard des relations
publiques et s’engager à créer et à gérer une image dans le cadre d’un
processus continu, holistique et interactif couvrant toute la communauté. Ce
processus dépasse largement la simple fabrication d’un logo, d’une devise ou d’un
slogan. Il requiert une attention soutenue pour que l’on véhicule une image
cohérente de la ville au fil des années et pour que les intervenants à la
grandeur de la ville demeurent engagés et transmettent les messages
fondamentaux de la ville.
Cela
dit, une stratégie d’image ne concerne pas uniquement la transmission d’un
message. Dans le cas d’une ville, la promotion d’une image cohérente dans tous les
secteurs d’activité nécessite un leadership et un encadrement pour tous les
participants de la stratégie. Par exemple, si une ville se donne une image
« verte », elle doit s’assurer que toutes les expériences qu’elle
offre sont axées sur le respect de l’environnement. Un manque d’uniformité
affaiblit l’image de la ville. Dans l’ensemble, on doit considérer la stratégie
d’image comme un exercice de communication, de coordination et d’organisation
englobant tous les facteurs qui jouent un rôle dans la promotion de l’image
souhaitée.
En
ce qui concerne l’image, Ottawa possède un avantage certain (et quelques
désavantages) sur les autres villes de taille comparable en raison de son rôle
de capitale nationale. Le défi qui se pose est de créer et de promouvoir une
image qui englobe tout ce qu’on attend de notre ville en tant que capitale de
la nation. Compte tenu de tous les intervenants qui s’appuient sur la
réputation d’Ottawa pour attirer des entreprises et des investisseurs, nul
doute que la Ville d’Ottawa gagnera à se forger et à afficher au reste du monde
une image cohérente.
Pour
suivre cette orientation stratégique, on propose plus loin dans le présent
document une initiative de collaboration étroite entre la Ville et certains
intervenants comme Tourisme Ottawa et la Commision de la capitale nationale
(CCN).
Il
ressort de la présente stratégie que la Ville doit voir le développement
économique comme un investissement qui permet de bâtir une communauté durable.
Comme il est expliqué tout au long du présent document, Ottawa jouit d’une
multitude de possibilités liées à ses industries du savoir, d’un nombre
croissant d’entrepreneurs créatifs et instruits, d’une abondance d’attraits
culturels et touristiques et de la situation enviable que lui confère son titre
de capitale d’un pays diversifié et de plus en plus présent à l’international.
Cependant,
toutes les initiatives et les mesures énoncées dans le présent document ne
donneront pas de résultats à la hauteur des attentes sans un soutien et un
leadership résolus de la Ville d’Ottawa et de ses partenaires de développement
économique. Pour augmenter la confiance des
intervenants
et du public, la Ville doit impérativement adopter des politiques internes
mieux ciblées et jouer un rôle plus soutenu sur le plan du leadership et de la
promotion.
Il
existe plusieurs façons de consolider les liens entre les fournisseurs de
services et les autres intervenants qui jouent un rôle dans le développement
économique, comme l’OCRI, la Société de développement du film et de la
télévision d’Ottawa-Gatineau, Tourisme Ottawa, les zones d’amélioration
commerciale, les chambres de commerce, les universités et collèges et le
gouvernement fédéral.
Le
thème du leadership et des partenariats comprend les objectifs suivants :
Mesure
du progrès et reddition de comptes
Les
mesures du rendement renseignent les décideurs sur l’efficacité des programmes
et des services et leur permettent d’ajuster les ressources en conséquence,
pour ainsi atteindre les objectifs fixés. Elles servent à :
·
rendre des comptes au
public;
·
gérer convenablement
les ressources;
·
déterminer l’efficacité
des initiatives;
·
calculer le retour des
investissements par rapport aux objectifs.
Une
organisation de développement économique efficace doit mettre en œuvre des
initiatives, puis mesurer et communiquer les résultats de ces initiatives de
manière quantitative et qualitative. Les objectifs qu’elle se donne peuvent
prendre plusieurs formes : augmentation de l’emploi, des salaires, des
revenus d’entreprise, de la capacité d’utilisation, de l’échelle salariale;
diversification des postes, des secteurs d’activités; valeur des propriétés; ou
autres. Cependant, la mesure des indicateurs de rendement économique comporte
de nombreuses difficultés. Par exemple, les données en question peuvent
appartenir exclusivement aux sociétés, et le fait de les dévoiler peut nuire à
la compétitivité de ces entreprises. De plus, la collecte et le suivi de ces
données peut s’avérer coûteux. Enfin, les données recueillies peuvent ne pas
rendre compte de certains bénéfices subjectifs qui contribuent également au succès
de la ville. Les rapports
produits
doivent traduire autant la perception des prestataires que celle des clients à
l’égard des mêmes activités.
Si
les objectifs de rendement sont atteints, c’est peut-être qu’on a été trop
conservateur et que ces objectifs doivent être relevés. S’ils ne sont pas
atteints, c’est peut-être qu’ils étaient trop ambitieux, que les ressources
fournies pour les atteindre étaient insuffisantes, que les initiatives n’étaient
pas les « bonnes » ou que les prestataires n’ont pas travaillé de
façon efficace. L’explication de l’objectif visé est tout aussi importante que
le résultat en tant que tel. En matière de développement économique, les
résultats obtenus s’expliquent par une multiplicité de facteurs, tels que le
rendement des entreprises, le rendement des marchés et même la « bonne
vieille chance ». Les résultats découlant des programmes sont tout au plus
subjectifs, selon le point de vue du prestataire, des bénéficiaires du
programme ou du public.
Dans
le cadre de la présente stratégie, on recommande au personnel responsable du
développement économique de la Ville d’élaborer un ensemble d’objectifs et d’indicateurs
de rendement qui respectent les critères suivants :
·
sont faciles à mesurer
et à suivre;
·
indiquent la quantité d’efforts
déployés;
·
précisent les résultats
indicatifs de progrès dans la réalisation des objectifs et de la vision de la
stratégie.
Cette
recommandation vaut pour chaque initiative et chaque projet lancé par la
Direction du développement économique elle-même ou par les intervenants
externes.
Satisfaction
des clients, création d’emploi et recettes fiscales comme
indicateurs économiques
Traditionnellement,
le premier critère de succès d’un service du développement économique porte sur
le nombre d’emplois créés et les recettes fiscales perçues. Ces indicateurs
sont parfois les seuls qui sont exigés ou compris des intervenants, malgré le
fait que le but des projets de développement économique n’est pas toujours de
créer des emplois ou de percevoir des taxes, mais parfois de mettre en place
les conditions qui favorisent l’investissement et le développement.
Ces
indicateurs ont leurs mérites, mais ils comportent également des dangers. Dans
le passé, on a accusé les bureaux de développement économique d’exagérer leur importance;
il est facile d’affirmer que la communauté aurait reçu des investissements même
sans le soutien d’un service du développement économique.
Vers
la fin des années 1990, la Oakville Economic
Development Alliance (OEDA) a créé un « facteur OEDA » qui exprimait,
sur une échelle de 1 à 100 (pourcentage), dans quelle mesure
elle
avait contribué à attirer ou à maintenir un investissement à Oakville (selon le
point de vue du gestionnaire concerné).
Un facteur de 75 à 100 % indiquait que l’OEDA avait joué un
rôle clé.
Un
facteur de 50 à 75 % indiquait un degré de participation élevé.
Un
facteur de 25 à 50 % indiquait un degré de participation moyen
(comme l’accélération du processus d’approbation).
Un
facteur de 0 à 25 % indiquait un degré de participation bas
(comme une aide au démarrage).
Le
facteur OEDA était ensuite multiplié par le montant total des taxes perçues et
des emplois créés, ce qui donnait les valeurs « emplois OEDA » et
« taxes OEDA ». Cet indicateur est intéressant en ce sens que l’organisation
de développement économique est évaluée par son groupe client. Il demeure
subjectif, par contre, car les entreprises clientes peuvent, pour une raison ou
pour une autre, attribuer à l’organisation un mérite qui ne lui revient pas ou,
au contraire, ne pas reconnaître son mérite. Cet indicateur peut tout de même
être utile comme indice complémentaire du rendement. Parmi les autres méthodes
d’évaluation, on compte les groupes de consultation constitués d’intervenants
dont la mission consiste à commenter les rapports de rendement pour apporter un
éclairage différent sur ceux-ci.
La
présente stratégie encourage les discussions et les réactions des groupes de
consultation au sujet de l’évaluation du rendement en matière de développement
économique, afin que les parties intéressées puissent commenter tous les
programmes et résultats qui les touchent.
Pour
déterminer si la Stratégie des partenariats pour la prospérité remplit ses
objectifs, on doit consulter annuellement les immigrants, les jeunes, les
entrepreneurs, les groupes vulnérables de la population, les regroupements d’entreprises,
les détaillants et les autres parties concernées. Pour assurer l’objectivité de
ce processus, on doit confier les consultations aux prestataires, qui devraient
ensuite présenter les résultats obtenus aux entités chargées de la supervision
(c.‑à‑d. le Partenariat consultatif sur la prospérité et le Sous‑comité
du développement économique du CSODE, deux groupes proposés). Ces entités
chargées de la supervision seraient alors outillées pour recommander des
améliorations à apporter aux programmes de développement économique et même à
la présente stratégie, au besoin.
Avantages
liés aux qualifications
Certains
secteurs, dont la technologie propre, le multimédia et les sciences de la vie –
ce dernier a connu une croissance de 73 % de 2006 à 2008 –,
remplacent actuellement d’autres secteurs plus matures qui sont en déclin. Ce
sont les petites entreprises – 50 % des entreprises du savoir d’Ottawa
comptent 10 employés ou moins – et non les grosses sociétés qui rendent l’économie
d’Ottawa
plus résistante aux coups durs que peuvent subir des secteurs ou des sociétés
en particulier.
Grâce
à la Stratégie des partenariats pour la prospérité, la Ville d’Ottawa pourra
stimuler le développement d’un large éventail de secteurs de l’industrie du
savoir, dont voici quelques exemples :
Technologie – En
plus de ses forces bien établies dans le domaine des télécommunications et des
logiciels, Ottawa s’impose de plus en plus dans l’informatique mobile, la
technologie sans fil et la photonique, participant ainsi au développement
technologique qui définira la nouvelle économie.
Politiques
publiques – Il est
envisageable de faire d’Ottawa un centre mondial spécialisé dans les politiques
publiques grâce à sa fonction publique respectée internationalement et à son
impressionnante infrastructure d’associations, d’organisations non
gouvernementales, d’instituts de politiques publiques et de firmes de relations
gouvernementales, tous de calibre national ou international.
Multimédia – L’intégration du commerce électronique, du
multimédia, du jeu, des univers virtuels et des médias sociaux aux secteurs
traditionnels comme le film et la vidéo permettra d’informer et de divertir le
citoyen de l’ère numérique.
Sciences
de la santé et services de santé – La ville est en bonne posture pour rivaliser avec ses
concurrentes dans le secteur des sciences de la santé, grâce à ses hôpitaux,
ses cliniques et ses instituts de recherche reconnus mondialement et à sa
capacité de fabriquer des produits de haute technologie.
Recherche
et éducation – Grâce
à ses instituts de recherche du gouvernement et du secteur de la défense, à ses
deux grandes universités et à ses deux collèges de premier plan qui mènent des
recherches innovatrices et déploient de nouvelles solutions technologiques dans
des domaines comme l’enseignement virtuel, Ottawa offre des possibilités
inégalées dans le domaine des études supérieures.
Technologie
propre – Grâce
à ses forces locales dans certains champs d’activités comme la technologie
« smart grid », la gestion de l’information, la conception de
systèmes, la gestion des déchets et l’exploitation de l’énergie solaire, Ottawa
est bien outillée pour s’imposer comme chef de file national et international
de ce secteur en plein essor que constitue la technologie propre.
Dans
le cadre de la Stratégie des partenariats pour la prospérité, la Direction du
développement économique et la Ville d’Ottawa auront pour rôle d’agir comme
catalyseurs et facilitateurs des initiatives menées. Il sera essentiel de
collaborer de façon étroite avec les intervenants, comme le Groupe de
dirigeants en innovation (GDI), si l’on veut réaliser les aspirations de la
Ville d’Ottawa en matière de développement économique. Le GDI compte parmi ses
membres des
représentants
de l’OCRI, du milieu universitaire et des trois ordres de gouvernement. Ce
groupe adopte une approche écosystémique du réseau d’intervenants en innovation
à Ottawa, qui consiste à réunir sur une même plate-forme les fournisseurs, les
producteurs, les prestataires de services, les institutions financières, le
milieu universitaire et le gouvernement.
Avantages
liés à la qualité du milieu
Les
villes créatives et durables possèdent des regroupements de personnes et d’entreprises
innovatrices qui vivent en symbiose. Quand vient le temps de choisir où
converger, ces groupes sont en grande partie influencés par les facteurs liés à
la qualité du milieu.
Ottawa
peut déjà se targuer d’offrir une qualité du milieu élevée, compte tenu du fait
que 40 % de sa main-d’œuvre appartient à la « classe créative ».
Selon l’auteur Richard Florida et d’autres spécialistes de la vie urbaine,
cette classe contribue grandement au capital intellectuel qui propulse l’économie
du savoir.
Les
villes compétitives à l’échelle internationale offrent un cadre de vie qui
plaît aux résidents, aux travailleurs et aux touristes d’un large éventail de
classes sociales. Pour sa part, Ottawa offre des avantages liés à la qualité du
milieu qui séduisent les travailleurs qualifiés et les
touristes. Parmi ces avantages, on trouve :
·
un secteur des arts, de
la culture et des loisirs en bonne santé qui profite du soutien important du
gouvernement fédéral;
·
des projets d’aménagement
de grande envergure qui promettent d’améliorer la qualité du milieu (ex. :
réaménagement du parc Lansdowne);
·
un milieu sécuritaire,
dont le taux de criminalité est très faible;
·
un choix varié d’écoles
primaires et secondaires réputées;
·
des promoteurs qui ont
à cœur de fournir des infrastructures écologiques et durables qui améliorent le
cadre de vie de la communauté;
·
des services bilingues;
·
une mentalité très
tolérante, accueillante à l’égard des nouveaux arrivants et favorisant la
liberté d’expression;
·
des infrastructures
matérielles et des programmes sociaux et de loisirs;
·
un fort secteur du
tourisme et du loisir ainsi que des grandes manifestations qui permettent d’attirer
des visiteurs de l’étranger et qui mettent à profit de nouvelles
infrastructures (ex. : Centre des congrès d’Ottawa);
·
·
un riche décor composé
d’attraits urbains, suburbains et ruraux, ainsi qu’une grande diversité
ethnique et un patrimoine unique qui permettent à Ottawa d’offrir un
assortiment singulier d’expériences de toutes sortes.
Le
rôle de la Ville en ce qui concerne la qualité du milieu est de conserver et de
développer ses forces et de remédier à ses faiblesses (p. ex. en augmentant le
taux d’intégration économique des immigrants). La Ville a également la
responsabilité de faire connaître ses forces, ici et à l’étranger.
Infrastructures
matérielles innovantes
Même
avec une population qualifiée, une ville qui souhaite
se donner le maximum de chances d’accueillir de nouveaux investissements doit
offrir des zones d’emploi de qualité qui donnent accès à des infrastructures
matérielles pouvant soutenir divers types d’entreprises. On pense notamment à
un inventaire approprié de terres qui se prêtent bien au développement, de même
qu’à des infrastructures intégrées de transport et de communication qui
permettent aux gens et aux idées de se déplacer dans la région, d’y accéder et
d’en sortir. Grâce à des infrastructures matérielles durables, on peut atténuer
les effets néfastes de la croissance de la population et de la création d’entreprises
sur l’environnement et s’assurer de l’utilisation la plus efficace possible des
infrastructures existantes ou proposées.
Parmi
les nombreuses infrastructures d’Ottawa, notons le réseau de transport en
commun, les trains interurbains, l’aéroport international, le service à large
bande sur tout le territoire et l’accès aux principales autoroutes. Bien qu’en
théorie il y ait une quantité suffisante de terres destinées à l’emploi, elles
peuvent ne pas être d’assez bonne qualité pour qu’on veuille y réaliser un
projet d’aménagement. De plus, les zones les plus propices à ce genre de projet
semblent soit faire partie de la ceinture de verdure, soit être réservées au
gouvernement fédéral ou à un promoteur privé souhaitant réaliser un projet de
développement résidentiel. La dernière version du Plan officiel (modification n° 76 du Plan officiel)
contient des politiques visant à empêcher le changement de vocation des zones d’emploi
existantes et ainsi à décourager leur retrait de l’inventaire actuel, mais reste
que la gestion des zones d’emploi disponibles pourrait être encore plus
rigoureuse.
Le
train léger sur rail (TLR) constitue un exemple d’infrastructure matérielle
innovante, et le projet d’infrastructure le plus important de l’histoire de la ville.
La ligne reliant la station du Pré Tunney à la station Blair et le tunnel
traversant le centre-ville auront une incidence importante et positive sur l’avenir
économique de la Ville. Des études ont démontré que la présence d’une station
du TLR entraînera une augmentation de la valeur des propriétés résidentielles
environnantes pouvant atteindre 6 %. L’augmentation de la valeur des
propriétés commerciales pourrait quant à elle atteindre 14 %.
Selon
les prévisions, l’investissement dans le TLR entraînera la création directe et
indirecte d’emplois correspondant à plus de 20 000 années‑personnes
et des retombées économiques de 3,2 milliards de dollars, et ce, pendant la
construction seulement. En 2019, année de mise en service du TLR, le
nouveau système de transport en commun permettra à la Ville de réaliser des
économies annuelles pouvant atteindre 100 000 $ pour ce qui est des
coûts de fonctionnement.
La
Direction du développement économique continuera de travailler en étroite
collaboration avec les intervenants internes de la Ville pour fournir des
commentaires sur les projets d’infrastructure, à la lumière des difficultés et
des répercussions connexes en matière de développement économique.
Contributions
à la qualité du milieu
L’analyse
FFPM de la Ville a révélé que l’on sous-estime l’importance du secteur local
des arts et de la culture. Les organismes, événements et installations de
portée nationale créent un produit culturel et artistique diversifié et sans
précédent à Ottawa, mais ce produit tend à éclipser les attractions locales. L’industrie
locale de production télévisuelle et cinématographique, qui est un sous-secteur
du secteur des arts et de la culture, génère à elle seule des retombées
économiques directes et indirectes de 50 millions de dollars. Les sociétés
locales prennent part à plus de la moitié de ces productions. La Stratégie des
partenariats pour la prospérité propose de prendre des mesures qui favoriseront
le développement de ce secteur de notre économie.
Les
entreprises sociales permettent la réalisation d’objectifs sur le plan social
grâce à la participation des sociétés et des commerces. Ces entreprises offrent
des possibilités d’emploi à des personnes éprouvant parfois des difficultés à
accéder au marché du travail, et dans bien des cas s’occupent également d’enjeux
sociaux, notamment sur les plans environnemental et culturel. Ottawa compte
plusieurs entreprises sociales, dont Causeway Work Center et le Fonds d’emprunt
communautaire d’Ottawa. La Stratégie des partenariats pour la prospérité
recommande à la Ville d’Ottawa d’augmenter le financement qu’elle accorde aux
entreprises sociales locales.
La
Ville d’Ottawa doit se consacrer davantage au développement et au soutien de l’entreprenariat
et des petites et moyennes entreprises de la ville. Ces entreprises
représentent 78 % des nouveaux emplois à Ottawa. L’augmentation du taux de
réussite des nouvelles entreprises et l’aide aux moyennes entreprises pour leur
permettre d’atteindre le statut de gros employeur constituent des objectifs de
développement économique valables pour la ville. En aidant ses entrepreneurs à
reconnaître et à surmonter les obstacles qui se présentent à eux, Ottawa
récoltera des dividendes sur le plan de l’emploi ou autres qui profiteront à
son économie. Il est donc recommandé d’approcher les entreprises pour mettre en
œuvre un tel plan de soutien.
La
prospérité future d’Ottawa sur le plan économique pourrait dépendre largement
de notre capacité à former des travailleurs polyvalents pouvant passer d’un
secteur à un autre sans
difficulté.
Les employés qualifiés, cultivés ou talentueux constituent le moteur de l’économie
d’aujourd’hui et de demain. Selon le classement de Richard Florida fondé sur
les qualifications, Ottawa est en excellente posture pour ce qui est des
ressources humaines, puisqu’elle se classe première au Canada et cinquième en
Amérique du Nord à ce chapitre. Voilà qui est de bon augure pour la position d’Ottawa
au classement de la prospérité économique. Le défi qui se pose, toutefois, est d’ associer les compétences disponibles aux besoins des
employeurs, si l’on souhaite créer une ville innovante et une prospérité
collective. En raison d’une mauvaise coordination des besoins des employeurs et
des compétences des employés, les travailleurs qualifiés n’occupent pas tous un
emploi où ils peuvent s’épanouir professionnellement. Il faut donc aider les
personnes sans emploi ou sous-employées à réaliser leur plein potentiel pour
améliorer la qualité de vie des citoyens et l’efficacité de l’économie à
Ottawa.
À
Ottawa, l’intégration sociale et économique des immigrants est ralentie par de
sérieuses entraves. Par exemple, les postes qui relèvent du gouvernement
fédéral, qui représentaient près de 20 % des emplois à Ottawa en 2006[6],
sont souvent inaccessibles aux nouveaux immigrants dont la capacité d’expression
dans l’une ou l’autre des langues officielles du Canada, ou les deux, est
limitée. Il faut remédier à cette situation, car les immigrants constitueront
une proportion croissante de la population et de la main-d’œuvre d’Ottawa dans
les années à venir. Certains estiment que la force d’attraction d’Ottawa à l’égard
des immigrants a diminué par rapport aux autres agglomérations urbaines du
Canada. En effet, Ottawa se classe maintenant derrière ses rivales canadiennes
pour ce qui est du nombre d’immigrants par rapport à la population totale. Il
faut ainsi travailler avec le gouvernement fédéral, un des plus importants
employeurs à Ottawa, pour aider Ottawa à pourvoir à ses besoins en personnel
et, du même coup, favoriser l’intégration des immigrants au marché du travail.
Ce genre de collaboration profitera sans aucun doute aux deux parties.
La
Stratégie des partenariats pour la prospérité recommande d’adopter les mesures
suivantes pour attirer et maintenir en emploi des personnes hautement
qualifiées :
L’une
des actions proposées dans le présent document consiste à utiliser le portail
Web de la Ville sur l’immigration pour énoncer de manière convaincante toutes
les raisons qui font d’Ottawa l’une des meilleures villes pour vivre,
travailler, étudier et se divertir.
Durabilité
de l’environnement
Ottawa
est bien placée pour profiter de la montée de l’environnementalisme. Le parc d’énergie
solaire (situé dans l’ouest d’Ottawa), l’un des plus importants projets de
centrale solaire en Amérique du Nord, ne donne qu’un aperçu du potentiel de la
région. Ottawa jouit d’un fort secteur de la recherche et du développement
grâce à ses ministères fédéraux, ses instituts et laboratoires de recherche
nationaux et ses programmes universitaires reconnus dans ce domaine. La ville
abrite également d’importantes firmes spécialisées en technologie de l’environnement,
telles que Plasco, Iogen et Ensyn. Enfin, Ottawa possède une forte densité de
population urbaine (qui consomme du carburant et produit des déchets) à
proximité de la biomasse agricole et forestière. Cette combinaison de facteurs
procure un avantage certain à Ottawa dans le secteur de la technologie propre.
L’étroite
proximité entre les zones urbaines et agricoles d’Ottawa ajoute également au
potentiel de la ville en matière de production et de distribution alimentaire.
La Stratégie des partenariats pour la prospérité recommande d’aller de l’avant
avec les programmes pilotes lancés dans le cadre de l’initiative Savourez
Ottawa, qui vise à promouvoir les produits alimentaires locaux au profit des
résidents, des agriculteurs, des entreprises de transformation des aliments et
des distributeurs, selon des objectifs de santé, de sécurité alimentaire et de
réduction de la consommation d’énergie.
Perspectives
dans les secteurs cibles
La
présente section fournit un aperçu des perspectives dans chacun des secteurs
ciblés par la Stratégie des partenariats pour la prospérité. Les résultats et
tendances économiques fournis ci‑dessous reflètent les tendances
générales à l’échelle provinciale, nationale et internationale. En raison des
différentes façons dont s’y prennent les firmes de sondage et les organismes de
recherche pour recueillir, rassembler et présenter des données sur l’industrie,
il est difficile d’établir une correspondance exacte entre les données publiées
et les secteurs d’activité tels qu’ils sont définis dans la présente stratégie.
Néanmoins, tous les efforts possibles ont été déployés pour recueillir et
résumer toute l’information pertinente disponible sur les tendances actuelles
et les prévisions en matière d’investissement, d’emploi et d’initiatives
stratégiques dans chacun des secteurs prioritaires d’Ottawa.
Technologie
(télécommunications, logiciels, informatique mobile, technologie sans fil,
photonique) – Outre les
télécommunications et les logiciels, qui continuent de bien se porter, certains
nouveaux secteurs technologiques affichent un taux de croissance important. Les
travaux de recherche de l’OCRI révèlent les tendances suivantes à l’échelle
internationale pour le marché des technologies, notamment celui des technologies
de l’information et des communications :
§ Photonique :
marché mondial de 710 milliards de dollars en 2009, croissance de 14 %;
§ Logiciels
d’affaires et commerce électronique : marché mondial de 300 milliards de
dollars en 2008;
§ Technologie
sans fil et mobile : marché mondial de 586 milliards de dollars
en 2010, croissance de 7 %;
§ Apprentissage
en ligne : croissance prévue de 52,6 milliards de dollars en 2010.
Pendant
que les technologies poursuivent leur ascension, de nouvelles sources de
revenus jaillissent, particulièrement dans le sous-secteur de la technologie
sans fil et mobile. Ce domaine de convergence représente un avantage
considérable pour Ottawa, compte tenu du fait qu’il concerne à la fois les
secteurs d’activité actuels et traditionnels. De plus, la déréglementation de l’industrie
des télécommunications au Canada et l’augmentation de la compétition dans ce
secteur pourraient entraîner de nouveaux investissements étrangers et de
nouvelles innovations favorisant l’accroissement du marché national et mondial
des technologies des communications décrites ci-dessus.
Politiques
publiques – Le secteur des politiques
publiques à Ottawa est constitué en grande partie du gouvernement fédéral, mais
englobe également les administrations provinciale et municipale et le secteur
sans but lucratif. En Ontario, l’emploi dans le secteur de l’administration
publique a en fait augmenté durant la récession, grimpant de 1,7 % d’avril 2009
à avril 2010. Cette récession a mis en évidence le rôle des investissements
gouvernementaux : ainsi, au mépris de la conjoncture, le PIB de l’Ontario
dans ce secteur a augmenté en 2008 et en 2009 de 3,0 % et
de 2,7 %, respectivement. Le Conference Board du Canada prévoit que
le secteur de l’administration publique sera le principal responsable d’une
croissance de 2,8 % du PIB d’Ottawa en 2010. Toutefois, lorsque les
coupures, les gels des dépenses et la réduction des incitatifs financiers du
gouvernement fédéral entreront en vigueur, la croissance dans le secteur de l’administration
publique commencera à ralentir.
Multimédia –
Le multimédia, qui regroupe les applications technologiques liées à la vidéo,
aux films et à l’affichage, est un secteur en plein essor dont dépendent
beaucoup d’autres secteurs. On prévoit que cette industrie atteindra
378 milliards de dollars d’ici 2011. Selon l’estimation du Canadian
Digital Media, en 2009, le Canada comptait plus de 3 200 entreprises
embauchant plus de 52 000 personnes dans le domaine du multimédia et de la
production de contenu numérique. La création et le financement par la province
du Stratford Institute de l’Université de Waterloo et
du
Carrefour Communitech : l’accélérateur de médias numériques et de supports
mobile, situé à Kitchener, laisse croire à une croissance du secteur du multimédia
à l’échelle de toute la province.
Bon
nombre de tendances de l’industrie sur les plans de la démographie, de la
consommation et de la technologie semblent indiquer que cette croissance se
poursuivra. Dans un portrait des perspectives industrielles publié en 2009, la
firme Deloitte souligne que les facteurs suivants favorisent le secteur du
multimédia :
§ Augmentation
des canaux de distribution de contenu et convergence des services (téléphonie,
Internet et autres technologies de communications);
§ Déplacement
des habitudes de consommation de jeu et de multimédia vers des tranches d’âge
supérieures, et maintien des ventes d’appareils et de services multimédias
durant le ralentissement économique;
§ Augmentation
de l’interactivité, ce qui augmente l’ampleur de la technologie multimédia, des
applications de contenu généré par l’utilisateur et des possibilités de
publicité.
Sciences
de la santé et services de santé –
Ce secteur couvre la prestation de services de santé de même que l’innovation,
la recherche et la fabrication liées à la technologie dans le domaine de la
santé et de la médecine. Tout comme l’éducation, la santé et les soins de
longue durée représentent un secteur déterminant pour l’économie et fait l’objet
d’un financement régulier du gouvernement fédéral chaque année. De plus, la
population continue de vieillir : une analyse FFPM menée par Millier
Dickinson Blais en 2009 révèle que 29 % des résidents d’Ottawa ont plus de
45 ans. La prestation de services de santé et de soins de longue durée
deviendra donc une priorité pour le gouvernement provincial et la Ville. En
2006, Ressources humaines et Développement des compétences Canada a publié des
perspectives sur 10 ans, selon lesquelles l’industrie de la santé connaîtrait
la plus forte croissance de l’emploi de tous les secteurs de services.
Pour
des raisons semblables, les investissements visant à promouvoir l’innovation
technologique dans les sciences de la vie sont également à la hausse. Par
exemple, le gouvernement de l’Ontario a récemment lancé sa Stratégie de
commercialisation des sciences de la vie, une initiative de 161 millions
de dollars visant à soutenir la recherche de pointe et les études cliniques, de
même que les sociétés de biotechnologie et l’innovation. Par ailleurs, l’OCRI a
fait des sciences de la vie une de ses priorités, ce qui lui permettra d’obtenir
du financement pour faire avancer la recherche, les pratiques cliniques et la
fabrication manufacturière dans ce domaine.
Recherche
et éducation – En 2007-2008, le
Canada a investi 10,2 milliards de dollars dans la recherche et le
développement en milieu universitaire, ce qui le plaçait au premier rang des
pays du G-8 pour le montant investi dans ce domaine par habitant. De plus,
grâce au Programme des
chaires
d’excellence en recherche du Canada, 19 équipes de recherche de renommée
mondiale se partageront un financement de 190 millions de dollars pour
venir mener des travaux de recherche en science et technologie dans des
universités canadiennes.
Selon
des perspectives industrielles publiées en 2010 par les Services économiques
TD, le secteur de l’éducation commencera à ralentir en 2010 et en 2011, perdant
certains investissements du gouvernement au profit d’initiatives de réduction
du déficit. Toutefois, dans son discours du Trône et son budget de 2010, le
gouvernement de l’Ontario a annoncé son intention d’augmenter de 20 000 le
nombre d’étudiants aux études postsecondaires au cours de la prochaine année,
en plus d’un plan de cinq ans visant à améliorer la qualité de l’enseignement postsecondaire.
Ensemble, ces initiatives laissent croire que la croissance du secteur de la
recherche et de l’éducation se poursuivra à court et à long terme.
Technologie
propre – La technologie propre, qui englobe
la recherche, le développement et la fabrication dans le domaine de l’énergie
renouvelable, et un nouveau secteur en pleine croissance à l’échelle
provinciale et mondiale. Ce domaine trouve application dans plusieurs secteurs,
tels que l’agriculture, la fabrication de pointe, les transports, le traitement
des déchets et des eaux usées et l’énergie. Bien que les investissements dans
ce secteur à l’échelle internationale étaient à leur plus fort au troisième
trimestre de 2007, soit avant la récession, il y a lieu de croire que le marché
mondial de la technologie propre recommence à croître. Financier Worldwide a
signalé que 25,9 milliards de dollars ont été investis dans ce secteur au
troisième trimestre de 2009, ce qui représente une augmentation de près de
200 % par rapport au premier trimestre de 2009. Par ailleurs, selon un
rapport de MGR Inc. paru en 2008, le marché mondial de la technologie
propre devrait atteindre 1,3 billion de dollars américains d’ici 2017.
Au
Canada et en Ontario, des mesures financières et législatives telles que la Loi sur l’énergie verte laissent
présager un bel avenir pour le secteur de la technologie propre, au chapitre de
l’emploi et des investissements. En effet, grâce à diverses subventions en
capital accordées aux industries et aux propriétaires résidentiels dans le cadre
du programme de tarification FIT, on prévoit la création de 50 000 emplois
de 2009 à 2011 dans les domaines de la fabrication, de l’ingénierie et de la
conception, de la construction et de la modernisation ainsi que de la
formation. Dans un de ses rapports, le Conference Board du Canada prévoit que l’Ontario
recevra des investissements de près de 12 milliards de dollars
de 2011 à 2014, et ce, pour la technologie liée au climat seulement.
Grâce à des projets de recherche et de développement et à des investissements
du secteur privé, à des sources de financement publiques comme le Fonds
ontarien de développement des technologies émergentes et le Fonds ontarien de
capital-risque ainsi qu’à des initiatives conjointes de recherche d’investisseurs
comme l’initiative de technologie propre de l’Ontario Technology Corridor, on
peut s’attendre à une croissance du secteur de la technologie propre dans les
années à venir.
Le
tableau qui suit présente une estimation des PIB par secteur pour
Ottawa-Gatineau basée sur les prévisions de PIB de 2010 :
|
PIB par secteur pour Ottawa-Gatineau |
||
|
Secteur |
% du PIB total de la RMR |
PIB par secteur (estimation en millions de
dollars) |
|
Haute
technologie |
18,9 % |
8 694 |
|
Gouvernement
fédéral |
18,2 % |
8 372 |
|
Tourisme |
2,1 % |
966 |
|
Santé
et éducation |
7,5 % |
3 450 |
|
Finances,
assurances, immobilier |
10,4 % |
4 784 |
|
Commerce |
9,4 % |
4 324 |
|
Construction |
4,0 % |
1 840 |
|
Industrie
primaire (production rurale principalement) |
0,9 % |
414 |
|
Autres |
28,6 % |
13 156 |
|
Total |
100,0 % |
46 000 |
Source : Conference Board du Canada,
Note de conjoncture métropolitaine; PIB par secteur basés sur les
prévisions de PIB de 2010
Intervenants
En
plus des organisations de services précisées pour chacun des partenariats
(Partenariat pour l’innovation à Ottawa, Partenariat destination Ottawa,
Partenariat pour la qualité à Ottawa), plusieurs autres organisations joueront
un rôle déterminant dans la réalisation des recommandations de la présente
stratégie. On pense notamment aux intervenants suivants :
Gouvernment
fédéral : FedDev Ontario, Conseil national
de recherches du Canada (CNRC), ministère des Affaires étrangères et du
Commerce international (MAECI), ministère de la Recherche et de l’Innovation de
l’Ontario, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Industrie
Canada;
Gouvernment
provincial : ministère du Tourisme et de la
Culture, Infrastructure Ontario, ministère des Affaires municipales et du
Logement, ministère du Développement économique et
du
Commerce de l’Ontario, ministère des Services sociaux et communautaires de l’Ontario,
ministère de la Formation et des Collèges et Universités de l’Ontario;
Organismes
nationaux : Fédération canadienne des
municipalités (FCM), Association canadienne de développement économique (ACDE),
Conseil du bâtiment durable du Canada;
Autres :
Economic Developers Council of Ontario, Conference Board du Canada, Exportation
et développement Canada (EDC), Banque de développement du Canada (BDC);
Local :
Lead-2-Win, Ottawa Manufacturers Network (OMN), groupe de leadership de
Tourisme Ottawa, Comité consultatif sur l’environnement d’Ottawa, Direction de
la durabilité de l’environnement de la Ville d’Ottawa, Service de technologie
de l’information de la Ville d’Ottawa, Cour des arts, Centre des Arts Shenkman,
Alimentation juste, gestionnaires des marchés d’Ottawa, Bureau des affaires
rurales de la Ville d’Ottawa.
Une
stratégie qui fixe la norme
La
Stratégie des partenariats pour la prospérité propose plusieurs mesures dans la
ligne de sa vision et de ses orientations globales. Ces actions découlent de
deux approches, qui constituent une nouvelle norme.
En
vertu du Programme compétitif, Ottawa accepte la voie du statu quo en tant que
siège du gouvernement fédéral, région à l’économie dynamique et centre d’une
industrie du savoir parmi les plus importantes au Canada.
La Stratégie des partenariats pour la prospérité
reconnaît la force des changements qui s’opèrent sur l’économie canadienne et
mondiale, et propose des améliorations au rôle de développement économique de
la Ville pour favoriser l’efficacité et la productivité de même que la
croissance du secteur privé, ce qui permettra d’atténuer les effets négatifs de
la diminution éventuelle des investissements du gouvernement fédéral dans l’économie
locale. Le Programme compétitif propose des activités qui sont nécessaires pour
maintenir le niveau de succès actuel et demeurer compétitif dans la nouvelle
économie.
Pour
planifier l’avenir, on doit tenir compte de deux tendances importantes qui
auront de grandes conséquences sur l’économie d’Ottawa dans les prochaines
années : la mondialisation et le développement de l’économie du savoir.
Ottawa peut déjà se considérer comme une ville « postindustrielle »
modèle. Sa façon de se comporter aujourd’hui pourrait avoir une incidence sur
sa position à l’échelle nationale et internationale durant une bonne partie du
XXIe siècle. Ottawa a la chance de posséder les matières
premières qui servent à la fabrication du succès économique au XXIe siècle :
une population très instruite, des atouts dans le domaine de la recherche et de
la technologie et un cadre de vie attrayant pour les travailleurs créatifs.
Le
Programme ambitieux propose des activités visant à renforcer Ottawa et à faire
d’elle un chef de file de l’économie du savoir.
La
Stratégie des partenariats pour la prospérité propose des mesures qui reflètent
le Programme compétitif dans certains cas, et le Programme ambitieux dans d’autres
cas. Ce mélange vise à maximiser le retour des investissements dans les
activités de développement économique. Dans cette optique, le Conseil municipal
devra prendre des décisions en matière de ressources qui permettront la
réalisation des mesures proposées, que celles-ci relèvent du Programme
compétitif ou du Programme ambitieux.
[1] Voir les données de PIB par secteur pour Ottawa-Gatineau à l’annexe II.
[2] Le concept d’« écosystème », une initiative locale, vise essentiellement à créer une plate-forme commune afin de rassembler les fournisseurs, les producteurs, les chercheurs, le gouvernement, les institutions financières et les prestataires de services.
[3] Voir les données prévisionnelles par secteur de l’annexe II du présent document.
[4] Analyse FFPM de 2009 de la Ville d’Ottawa.
[5] Ibid.
[6] Recensement sur l’emploi de 2006, Ville d’Ottawa, 2007.